从事多年的人力资源管理咨询工作，有时候不由地会感慨一下：企业人力资源管理这点事儿，某种程度上其实是相当“功利”的一个问题，即你有没有好的人才。就好比玩“斗·地·主”，即便你既无察言观色之心，亦无审时度势之能，可偏偏手里一副“小炸怡情、王炸托底”的好牌，基本也就没啥可担心的了。

相比于人才匮乏之痛，更让企业捶胸顿足的是人才流失。“只在乎曾经拥有”那是书中的情怀，绝大多数企业还没高深到此般境界。而谈及人才流失原因时，往往很多企业会归咎于“熙熙攘攘，皆为利往”，却往往忽视了一个潜在的关键因素：企业文化。

很多时候，当我们在客户面前蹦出“企业文化”这四个字儿时，瞬间会感觉客户用一种看“江湖骗子”的目光重新打量我们一遍。于是我们通常会先狐假虎威一下：

吉姆·柯林斯在《基业长青》一书中对于18家伟大企业进行了分析，认为最持久、最成功的公司的基本特质是他们保持一种核心理念，能够从烦琐的经营做法和商业谋略中，分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命，形成企业特有的“光环”，并据此吸引、凝聚一大批持有相同理念的出色人才。正是企业文化的传承让这些伟大企业在经历环境变化时依然能够保存自己的核心理念和价值观，同时大胆的拥抱变革。

然后，在客户面色不善、拂袖而去之前，我们抓紧有限的时间补充三句话：

1。初创期企业的企业文化是天然存在的，“总舵主”的风格基本就是企业文化的核心

2。成长期企业的企业文化是用来统一思想的，简单明了容易记，能讲故事能打分

3。成熟期企业的企业文化是注重包容的，多元化的“亚文化”殊途同归，指向共同的文化内核。在坚守与演变的收放之间，考验的是组织治理能力

上述三句话的核心意图其实是在告诉客户我们的定位：我们不回答“企业文化是什么”（这事儿只有你们自己最清楚），我们来解决“企业文化怎么用”。通常我们的剧本（时髦称谓是一揽子解决方案）是这样的：

企业文化梳理，通过对标借鉴、集思广益等手段，帮助企业找到文化内涵的最终答案，判定标准是“精简到不能再精简为止”。

将企业文化内涵具象化为员工行为准则，你可以将其想象为企业定制版的“三大记录，八项注意”。比照行为准则，突出者奖、遵守者赞、违反者罚。

转：建立或优化企业评价体系，最常见的做法是将企业原先基于“绩效表现”的一维评价体系调整为基于“绩效表现+行为表现”的二维评价体系，评价结果为“四象限”或“九宫格”，根据企业管理需要而定。

多管齐下的企业文化宣贯举措，从阳春白雪到下里巴人，从主题活动打造到管理场景融合，我们既可以提供方案，也能够代为操办。

在此郑重声明，上述剧本并非原创，而是基于阿里巴巴的实践经验进行再创作，因此在介绍剧本的过程中，我们常会提及阿里巴巴企业文化内涵的“六脉神剑”、行为准则的“30条军规”、宣贯举措的“故事会”等例证，站一站巨人的肩膀。

企业文化正在慢慢成为衡量企业“软实力”的关键指标，其作用在于“找到并凝聚起一票认可你的人才”，这是真正有战斗力的队伍。至于那些“道不同不相为谋”的人才，即便有着出色的才能，也非长久合作的理想对象，正常流失也就能够处之泰然了。

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