中国人力资源经过10多年的发展已经进入全面的转型期， HR从一个管家的角色，变成了在企业中参与战略决策的领导者，人力资源管理也开始出现多样性和复杂性，中国的人力资源将全面进入转型时期，转型期的组织发展与新时期人力资源体系建立，挖掘人力资源潜在价值，和谐员工关系管理以及人力资源服务外包等HR新动向越来越多的被中国范围内企业所认同；那么，人力资源管理如何在企业中实现创新与突破，我们通过采访祐康食品（杭州）公司总经理朱青平先生详细解析企业人力资源相关问题。
◆解决选人、育人、留人难
祐康是一家以食品为核心主业，多元并进、专业化发展的集团企业。在转型期与发展期，祐康走的是“专业化”道路，“专业化”需要的是专业的人才队伍。只有具备专业的素质、知识与技能且充满热忱的员工，才可以为客户提供优质的个性化的专业服务。企业经营管理就是“做对事，找对人，分对钱（泛指各种回报）”。这个“事”，就是企业的发展战略、经营策略、业务模式，只有这个“事”也就是“需求”更加清醒了，才能“提合适的需求，找合适的人，做合适的事，给合适的报酬”。招人选人的第一重要要素就是“需求清醒”，而很多企业人员招聘不到位、人员流失大、人才作用发挥不出来等这些常见问题，往往就出在“需求准确”这一关。育人方面的问题就是企业整个教育训练体系构建的问题，“我特别倡导招聘使用”应届大中专学生“，特别是公司的销售一线，祐康每年都在推进”康宝宝“大学生招聘计划，每年都有三十多个应届生进公司，其实这些大学生一两年内好像看不出大作用，但往往在四年以上就显效了，到目前为止，2008年的大学应届生，已经有不少人成长为企业中层部门负责人，对企业忠诚度、对企业文化认同度特别高，工作能力和绩效都很强。”朱青平认为，对于留人难是企业整个薪酬绩效体系的完善问题，祐康对员工倡导三个理念：一是快乐工作、快乐学习、快乐生活的“三乐文化”；二是“双领先”文化，即万元报酬创收行业相对领先和人员收入行业相对领先文化；三是“感恩、责任和奋进”团队文化。很少有员工会在一个开心、激情、简单、进取和有成就感和回报的企业主动离职。这几年祐康的人员流失率都在2%以内。
企业人才培养体系，是根据潜在人才成长阶段（职业生涯）和岗位职责的不同，而构建的人才培养体系，企业培养员工不但需要企业有培养人才的合理机制，同时，也需要员工自己对自己的职业生涯负责，对组织负责。朱青平介绍在人才培养体系建设中，祐康通过不同层面以满足企业变革过程中对各类人才的需求，祐康的人才培养体系主要针对三个层面，第一，新招进的应届大学生，会有“康宝宝”训练计划，通过近半年的下生产一线、下销售一线、课堂教育和实战训练等周详的计划，招录用大学生作为储备干部；第二，设置中层部门经理训练营，主要针对部门经理以上干部的领导力、管理力、沟通力等提升训练；第三，建立经理人学院，针对企业经营层即高管人员的提升训练。在进行人才培训时，祐康的师资也是内外结合，通过内部讲师和外部聘请讲师相互提升员工的培训内容。
◆科学有效的激励员工
作为一个现代化的企业，除了规范化的管理体制外，也需要成功的战略，还需要员工的认真执行。企业的发展离不开全体员工的团结合作，通过赞扬和激励员工，让员工有工作的热情，才能使企业更好的发展。从薪酬福利激励方面，朱青平谈到在薪酬福利体系的设计中，祐康体现四个基本原则：一是精兵简政，两干两高，即人员一定要精干高效，人员一定要能干高薪；二是人人有绩效，人人有指标，每个部门都是利润中心，让员工的绩效奖金与绩效改善成果紧密挂钩，让员工及时享受到企业各领域绩效改善的成果；三是针对经营层，实施年薪增长与规模增长相结合，年度利润提成奖金与年度利润同比增长相结合，期权激励等一系列的激励政策，经营层的能动性激发是企业激励体系的首要落脚点；四是实施职务、职称双轨制，员工职业晋升通道规划，走专业技术线和行政管理线都可享受同等的薪资和福利待遇，有效激发技术人才的积极性。中层激励是企业比较看重的一点，朱青平认为中层激励需要有三个保障体系，首先是目标预算管理体系，如果没有预算体系保障，评估就不科学，因为评估绩效，需要数字，需要目标达成和成长性；其次是绩效管理体系，好的差的一定要赏罚分明，如果做不到这个，没人会在意数据；最后是对事不对人、内部良性竞争的企业文化氛围，这个需要企业自上而下来打造，否则，内部就会出现很多问题。
激励员工的方式有很多种，除了基本的薪酬福利之外还有一些人性化的管理方式，公司对员工的管理应该区分处于不同发展阶段的员工的不同需要，对策下药，因材激励，通过人性化管理来提高员工对精神需求的满意度，比如创造更好的职位发展空间、赋予员工管理和控制自己工作自由的权利、给员工展现自身工作特点和能力的空间、给员工提供创造个人成就感的机会等。在这种环境下，优秀的人才才有充分展现才华的机会，也就能真正认同公司的发展目标。只有物质和精神的结合才是激励员工自动自发工作的有效方法。
◆逐步健全现代企业制度化管理体系
在企业由经验管理向制度化管理转型，逐步健全起现代企业制度化管理体系的过程中，同生产管理、质量管理、财务管理等体系相比，人力资源管理建立和有效运作相对会更加滞后，也更加困难。这就要在转型期的人力资源管理上面完善制度和加强投入，建设人力资源战略，强化人力资源管理责任和意识，提升人力资源专业服务和管理水平，重要的是要保证人力资源制度、流程甚至管理方法的有效贯彻和实施。企业管理既强调制度建设，更应注重以人为本，能将制度管理与人本管理相结合，才能在管理工作中刚柔并济。人本管理与制度管理相互加强、相互保障。朱青平认为，制度管理的“法家文化”和人本管理的“儒家文化”应该有效结合，制度管理可以让企业更有序、更安全、更规范的运行，而人本管理主要是文化软实力，可以更好的激发员工的潜能，可以更好地解决制度还没有管到的地方，但反过来，人本管理也需要制度管理来保障和落地。而在企业中，人事管理升格到人才开发，这是人力资源工作提升的必须，人力资源工作者一定要学会从事务性工作提升至促进管理型、效益型工作，最主要的就是人才管理和绩效管理。当前很多企业选择人力资源外包，这就是企业要把事务性、简单重复性的工作外包至更专业的第三方公司，企业本身有更多精力去专注于更有价值工作提升，这都是人力资源的升级方向。朱青平表示，除了上述之外，企业管理者应借鉴西方更具科学性和人性的人力资源管理模式，设计更适合我国员工的人力资源管理体系。在实践中，对这些关键员工和作出重大贡献的员工，企业可通过分配股权期权和利润分成等经济措施，以及关心重视他们的感情留人和加大授权与职位提升，激励他们为企业作出更大的贡献。在竞争激烈的情况下，管理层应以身作则，带头学习，提高组织竞争力，以弥补人才缺口。
对于转型发展期的企业来说，走出经营困境最需要的是创新，人力资源管理不只是狭隘的薪酬制度、绩效考核制度、员工培训制度的管理。在转型过程中，人力资源应重视组织分工，运作协调，冲突管理，改变管理以及企业文化改造的行动。

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