当前，中国企业千帆竞发，或是快马加鞭、飞速前进，或是破釜沉舟、奋勇转型，抑或是沉心静气、积蓄能量。无论何种情形，人力资源部都可以而且必须抓住机会，创造价值。但在意欲有所作为的尝试中，人力资源部经常会遭遇很多困境：

　　领导口头上说重视“人力资源管理”，但实际上投入精力很少，整天忙着做市场、抓客户；业务部门在管理上随意散漫，难以沟通，不遵守人力资源部的政策规定，出现问题后又向人力资源部推责任；各级管理者不懂人力资源专业，提的需求和期望不尽合理，很难满足，大家没有共同的沟通平台和语言；等等。

　　面临这些现实状况，人力资源部必须首先自我调整，改变工作方式。以前是“人事部”，是权力部门，往往是对上忠诚，对下强势。现在是“人力资源部”，必须得学会纵向强势，横向谦和。

　　何谓纵向强势？

　　这意味着人力资源部要成为人力资源改革的发起人和动力源之一，强力推动公司领导投入其中。人力资源建设的重要性毫无疑义，但三点理由注定其很难成为领导当前亲力亲为的头等大事：投入巨大，但成效不直接，需要时间去培育；是一个复杂的系统工程，难以点对点的直接解决；专业性强，专业的技术方法很难普及，引起兴趣。因此，人力资源部不能指望着等待领导重视和批示，应该想尽办法，千方百计主动推进。

　　首先，要反复向领导灌输，人力资源建设功在当前，利在长远；如果一把手不直接参与，几乎不可能获得成功。要知道，领导的时间和精力投入，本身是公司最重要的人力资源，要充分加以利用，甚至是有计划实施抢夺。久而久之，在领导的思维领域中，就留下人力资源的战略位置。

　　其次，要善于站在领导的角度，从经营的立场来看待人力资源管理的价值点，少用专业术语。比如绩效管理，如果你说：“我们必须引进平衡积分卡，用战略地图进行分析，找到公司的KPIs”，领导可能会茫然失措；但若换种说法：“公司今年的重点已经明确了，往下要考虑如何将目标和压力向各部门进行传递，否则就和去年一样，到处打乱仗”，他一定会欣然接受。

　　当然，站在领导的角度，不意味着惟领导之命是从，而要认真理解其意图，“知其所以然”。比如，领导指示今年研发部门要加强项目管理，人力资源部如果简单将项目管理列为研发部门的考核指标，是没有意义的。应深入分析：这个阶段加强项目管理对公司的价值何在？是人才培养、技术转化速度还是其他？也许，“加强市场人员和研发人员的信息共享，提供基于客户需求的产品改进速度”，这才是领导最关心的价值点。

　　适当时候，人力资源部可以引进外部专业机构，发挥其立场客观、专业思考和经验丰富的优势，以更大程度整合内部力量去推动人力资源建设。

　　何谓横向谦和？

　　这意味着人力资源部要成为业务部门的指导者和资源库，而不仅仅是制订规矩，督查执行。还举绩效管理的例子，倘若人力资源部规定，“每次考核后，部门经理必须和员工进行沟通，每次沟通至少一个小时”。即使不是阳奉阴违，效果也不会好。但如果人力资源部站在业务部门的角度，帮助业务部门总结本部门的季度业绩，协助组织召开部门内部评估会，分析关键员工的特点和改进举措，这一定会得到业务部门的欢迎和称赞。人力资源部始终应反躬自问：我在哪些方面，对业务部门是有增值的？而不是：我如何监控业务部门？

　　“纵向强势，横向谦和”，对人力资源部自身队伍建设提出了更高要求。他们既要具备战略理解能力，还要具备协调组织能力；既得钻研人力资源管理专业，还得理解公司业务和行业；既要胸怀全局、敢当先锋，还得乐居幕后、甘为人梯。

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