从广告代理公司跨界电视剧，首推“签约制”;转行电影业，又捣鼓“优先投资权”;刚站稳脚跟便向全产业链进军。

　　折腾维度：行业标准

　　以破为立，小马奔腾决策者以“外行”但商业化的运营思维，将影视两块市场搅得天翻地覆，不但革了自己的命，也革了产业的命。定规矩、树标准，搅局有搅局的理由。

　　小马奔腾出身于广告业，1998年开始涉足电视剧制作，2004年才出品第一部电视剧作品《历史的天空》，酝酿的时间有点长。不过，连同随后而来的《甜蜜蜜》、《三国》等作品一起，显示出了此时的小马奔腾在商言商的商人本色，当其他公司在大谈公司拍了多少集电视剧的时候，小马奔腾却在每年默默地拍一部能够产生反响的作品。

　　这个阶段，小马奔腾的生意有两个规律：

　　1.围绕主业进行市场拓展;

　　2.拓展目标必须是一门“好生意”。

　　围绕主业扩展，原因有两个：1.为了生存;2.电视台是小马奔腾的优势资源。

　　至于电视剧是一门好生意，则源自于电视剧的可预测性更强。用什么样的演员、导演，什么题材的故事，主要在什么电视台上，收片价格，明明白白，即有收入可以预期的优势，电视剧风险可预见性高。而为了要让电视剧成为一门更有价值的生意，小马奔腾采取了精品策略，保证每一部作品都能够产生巨大的社会影响力。

　　在涉足电视剧行业的时候，小马奔腾还做出了一个大胆的决定，那就是顶着压力推出“导演、编剧签约制”。在2004年之前，电视剧的制作是立项后再寻找导演、编剧去创作，但电视剧对于导演、编剧的依赖性很高，一旦“本子”出不来，或是导演发挥不可控，那整部剧就有血本无归的危险。

　　长期以来，这个行业痼疾一直未能解决。小马奔腾当时所采用的签约制一方面确实增加了公司的开支，但另一方面保证了公司对于优秀制作人员的把控能力。现在，这一模式已经成为行业标准。

　　定规矩的“门外汉”

　　三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖标准。

　　小马奔腾是这个原则的忠实奉行者。作为市场的后起之秀，如果无法撼动现有规则并趁机成为新标准的制定者，就会成为未来的炮灰。

　　钟丽芳，小马奔腾集团副董事长、小马奔腾影业总经理，2003年在英国获得市场营销及风险管理硕士学位之后加入公司。钟丽芳的简历对于影视行业来说是一个另类，但正是这么一个过去会被看成电影外行的人在一步步改变着电影市场对“商业化”的理解。

　　钟丽芳第一次“出彩”，来自于《机器侠》这部影片。在2009年小马奔腾刚开始涉足电影制作的时候，参投了一系列的影片，《机器侠》是其中一部。这部影片最后是亏损的，但是小马奔腾自己仍然获得了20%的利润，这让很多人都跌破眼镜。原因就在于钟丽芳在协议中所添加的几项内容：账户共管、优先汇款、保证成本加20%利润回款额。这让小马奔腾成为《机器侠》的所有投资方中唯一盈利的。

　　这一次创新的试水，让小马奔腾通过整个行业，通过钟丽芳，真正认识到了“商业化”带给电影行业的冲击。随后，小马奔腾开始真正具备了追赶先行者华谊兄弟、保利博纳的法宝。

　　不过在2012年，《泰囧》、《十二生肖》、《画皮2》的票房屡创新高，人们开始为华谊兄弟、光线喝彩的时候，小马奔腾似乎被他们的光环所掩盖。

　　如上文所述，小马奔腾一直坚持要投资的必须是“好生意”这个战略。电影从某一方面来说不是一门“好生意”。电视剧的运营是B2B模式，只要可以谈拢电视台一家公司就基本可以保证利润，而电影是B2C模式，需要搞定每一个会花钱进影院的人，再加上中国电影市场依然不够成熟，导致投资人风险与收入不成比例。

　　面对这样一门算不上“好”的生意，小马奔腾为什么没有选择放弃?

　　2009年，小马奔腾进入电影市场之时，先行者华谊、博纳等已经运作了很多年，市场给这个后来者剩下了多大空间还很难说。但钟丽芳认为：虽然2009年不是一个好时间，但至少也不算坏时间。

　　尽管现在看起来这个决定很正确，但对于小马奔腾来说，那时的电影市场与现在比起来有个很大的不同，那就是它的市场地位不一样。2009年小马奔腾董事长李明第一次见到宁浩，宁浩甚至还认为小马奔腾是一家快递公司。所以与华谊相比，小马奔腾彼时没有能够留住一线主创的号召力。

　　所以小马奔腾进行了一次冒险的尝试：与宁浩、吴宇森等导演签订了名为FirstLook的协定，即作品优先投资权，导演每年保证创作一部电影，优先交给小马奔腾。这种相对松散的协议，为小马奔腾初期进入市场、吸引人才奠定了基础。

　　在钟丽芳加入之前，小马奔腾的各种尝试更多是出自一种求生的动机，而之后它的每一次的变化，都开始有了很清晰的线索。植入商业思维、破坏原有不合理规则、创立行业标准，这些在小马奔腾开始独自投资电影后表现得更加明显。

　　2012年华谊、光线大热的时候，小马奔腾似乎还缺少电影市场的运作经验。彼时华语影片市场票房纪录屡屡被刷新，而小马奔腾功劳簿上的《将爱情进行到底》、《黄金大劫案》等依然是在1亿~2亿元之间……

　　如果只看票房数字，很容易忽略掉一个潜在事实，那就是与华谊、光线相比，小马奔腾独立投资的影片没有一部是亏损的，这是一个颇让人吃惊的事实，在中国这个只靠票房盈利的电影市场，做到这一点相当困难。

　　小马奔腾算了一笔账：每一部影片如果投资4000万元的话，就需要1400万元左右的宣传费用，最终票房要在1.5亿元以上才能收回成本。所以，小马奔腾投资的，都是拍摄成本集中在2000万~3000万元之间，宣传成本在1000万~2000万元之间的中成本影片。

　　这样一来，影片的投资风险被压到了所能控制的最低限度，然后小马奔腾依靠自有的发行团队完善宣传。在这种运作模式下，尽管小马奔腾没有华谊、光线那样的票房光环，却仍是各类PE眼中的香饽饽。

　　奔向全产业链

　　小马奔腾在进入电影市场之后，还有一个大动作，那就是根据自身发展需要先后成立了发行公司、影院投资公司、经纪公司。在结构上成为了一家“制发放”一体的影视企业。

　　这一结构的形成有着更为周全的考量。

　　其一，中国电影市场利润来源单一;其二，对发行团队的控制能够直接影响影片的票房收入;其三，当银幕数量达到两万块的时候，分线发行的影片出现，会让拥有自己院线的小马奔腾处在一个更强势的地位。

如果说之前钟丽芳带来的解决方案塑造了小马奔腾的现在，那此时的策略则决定了小马奔腾的未来——这便是小马奔腾“全产业链”的野心。

　　这种野心的最好证明，就是小马奔腾在2012年收购美国数字王国公司。

　　在完成收购之后，小马奔腾首先对数字王国的经营策略进行了调整，逐步构建了中国、印度、加拿大、美国这样的多层次特效团队。通过这种布局，它正在逐步完成数字技术的转移，同时，也让小马奔腾在中国电影市场上打造出了技术竞争壁垒。

　　小马奔腾的另一个投资重点是终端，即影院，它抢到了介入影院投资的最后一个时间窗口。因为现阶段的中国票房增长主要来自于银幕数量的增长，现在投资一个1500座的影城，实现盈利需要每座影城年票房2500万元以上，而全国6000多家影城中只有不到20%可以达到这个等级。因此小马奔腾在影院建设上更多地选择了市场空白的城市，成为单一城市的市场先行者。

　　小马奔腾在完成了公司层面的产业布局之后，所要面临的两个问题，一是融资渠道，二是自身发展速度。融资渠道伴随着上市的暂停，更多的是依赖PE、VC，这是否会对未来小马奔腾上市之后的股权结构、创始人控制权造成影响，犹未可知。而在自身发展速度方面，由于一线市场电影院已经呈现饱和状态，2013年上半年小马奔腾相关票房占比开始下降。而影院投资开始集中在二三线城市，这些城市对于市场调查和投资回收有着更高的经营要求。如何在融资与发展速度之间找到平衡点是小马奔腾必须尽早思考的问题。

　　在钟丽芳未来的构想中，伴随着影院现金收入的稳定，公司的收入将呈“哑铃式”结构，以广告、影院的收入来拉低作为中间影片的风险。而在未来小马奔腾运营布局中，将会呈现广告、电影、电视剧三分天下的局面。

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