从专业角度去看，企业的人力资源管理包括识人、选人、用人、育人、留人五项基本工作，而选人，则是企业人力资源管理工作的首要环节，是一项专业、系统和复杂的工程，只有选对了人，才能用好人，育好人，最终达到留住人的目的。到底民企老总如何才能选到适合企业发展所需的人才呢？笔者认为民企老总把好选人关首先要做好以下几点：把握六个原则、遵循六个步骤、避免六个误区。

　　民企选才的六大原则

　　民营企业要想突破经营管理瓶颈，引进高素质的职业经理人和其他中高级人才是一个大势所趋，尽管国内职业经理人的综合素质有待提高，职业经理人的环境也还有待进一步的规范，但就目前民营企业在实际经营中所遭遇的瓶颈以及诸多管理和市场难题，确实已经无法继续依靠老板个人的成功经验来解决，通过熟悉的朋友介绍、同类公司的挖墙脚或者猎头公司的中介就成为民营企业老板谋求人才的几大手段，但究竟该如何正确引进和运用职业经理人等中高级人才呢？

　　一、界定清楚自己的需求

　　这个问题看似不难，但很多企业的老板一开始并不知道自己的真正需求是什么？譬如公司产品的销量和利润都下降了，市场管理出现问题了，这看上去好像只要一个营销总监就可以了。但真实的情况往往不是这样的，要仔细深挖下去，找到出现问题的真正原因，然后才能确定是不是需要引进这么一个营销管理高手来解决企业的问题，也可能有些表面上的营销问题，其实是内部管理体系的混乱引起的。营销高手来了可能也解决不了实际问题。

　　二、考察对方人品及应聘目的

　　人品绝对比专业能力更重要，这个问题无可非议！要了解一个人的人品可以通过他（她）原先的工作单位及同事调查获得；同时还要仔细查明，对方看中你的是高薪水？还是你这个企业的前途？或者老板的个人魅力？是不是有其它的想法？有的人才口头表达能力高于实际的工作技能，面试时故意隐藏了自己的真实意图，这就使选择者会作出错误的选择。

　　三、查验对方的实际能力

　　能力有多方面的，在弄清楚前两个问题之后，其实很容易查明对方的工作能力，譬如人力资源总监人选，除了专业学历以外，一定要调查他以前工作的单位领导和员工对他的评价，他本人在这方面的观点以及某些成功的案例。假如是营销总监人选，除了要看他的理论素养和实战能力以外，还要看他的综合协调能力和跟上下级的沟通能力以及带队伍的能力。

　　四、合适的权利范围和信任度

　　把合适的人安排在合适的岗位上，这是许多老板都懂的一个道理，但事实上我们往往不能按照我们理解的意思去做。新人上任以后，要明确他的职责权利，规定他的管理范围，同时建立与老板的定期沟通机制和汇报总结制度，使这些高级人才自己的工作有明确的方向，也不至于完全失控。

　　五、给予一定的配合与支持

　　所谓新官上任三把火，特别是新上任的职业经理人，往往会根据新的企业战略而推出一系列的改革措施，而一个公司的改革尤其是民营企业的改革一定会涉及一些公司的既得利益者（如公司元老或者与老板一起创业的子弟兵们），这个时候就需要公司老板的全面支持，竭力配合经理人把改革进行到底，树立经理人的职业威信，便于他更好地把公司的管理推向一个更高的台阶。

　　六、给予人才一定的时间

　　广东一家企业老板，对新上任的职业经理人有一个要求，希望能在3个月以内看到真正的业绩，这个苛刻的要求、使接连五任空降兵饮弹落马。作为一个外来的空降兵，他需要花一定的时间了解企业内情和外部市场情况，同时新推出的改革措施和市场推广方案也需要一定的时间一步步去落实，有时候一个方案从实施到产生真正的效益需要一个周期，长的1年和2年，如果仅仅以3个月见效果为准绳，即便是管理奇才韦尔奇也会败走麦城，毕竟职业经理人不是神仙和魔术师。

　　民企选人的六个步骤

　　人员的层次不同，招聘要点也应有所不同。体力人员，往往更看中薪水；脑力劳动为主的知识型员工和公司的中高级管理人才，薪水往往并没有被排在需求的第一位。那么，如何才能招聘到合适人才呢？

　　第一步：作好人才需求分析。很多企业并没有制定完整的人力资源规划。往往是下面部门报什么就被动地招什么，没有一个长期的打算。我认为应该在企业的发展战略下，对公司现有人员进行分析，对需要配备的人员进行统计与预测。

　　第二步：制定完整的岗位说明书。岗位说明书也叫职务说明书、工作说明书。它说明了公司为什么要设立此岗位及此岗位的职责、权限及任职资格要求等。这些是保证公司招到合适人才的基础。现在有很多企业不太重视这些，招聘启事往往很简单、很模糊。有时会让应聘人员弄不清这个岗位是干什么的、有什么要求、自己能否胜任等，往往会直接影响招聘效果。

　　第三步：选择合适的招聘渠道。首先要确定是内部招聘还是外部招聘。内部招聘的好处有利于调动大家积极性，而且招聘的人员忠诚度较高。外部招聘有利于引进新思维、新方法。这些是要根据实际情况确定的。

　　对于外部招聘来说，主要分为两个渠道进行：

　　（１）对于基层员工的招聘，一般可以选择当地的电视、报纸、劳动力或人才市场。往往这些员工需求人数较多，素质要求也不高。采用这些渠道影响面宽，效果会好一些。

　　（２）对于中高级管理、专业技术人才和知识型员工，可以选择一些资质和信誉较好的猎头公司，也可以通过网上招聘。猎头公司往往收费会稍高一些，但他们招聘针对性强、有保障。每个职位不仅会提供候选人的详细简历，而且可以协助企业对候选人进行素质测评和背景调查等。

　　第四步：如何进行有效面试

　　（１）初选。对于应聘资料要进行初步筛选，把不合格的简历排除掉。有时应聘人员会很多，如果每一个人都面试，会浪费很多的时间和精力。对于关键岗位的候选人的简历，要进行备注，对有疑问的地方要作好记录。

　　（２）设计面试问题及评价表格，选择面试人员。针对不同的应聘人员要设置不同的面试人。有时需要人力资源部和专业技术人员参加，有时需要部门经理参加。对于公司需要的高级人才，有时需要公司最高领导者亲自面谈。

　　（３）面试方式选择。各企业有所不同，一些正规企业会对候选人进行笔试和素质测评；有些可能会进行情景演练和实际操作。但在面试时要注意以下几个问题：首先是应聘人的道德品质。没有好品质，就不可能干好工作。其次要考虑应聘人的能力是否能胜任所聘岗位。最后要考虑应聘人与公司企业文化的匹配度。

　　第五步：聘用。必要时向被录用人员发出聘用函。对报到人员要进行入职培训，内容包括：企业的发展历程、企业文化、公司管理及人事管理规章制度、薪资福利政策等。

　　第六步：试用。在试用期内人力资源部要进行跟踪考核。并及时与试用部门进行沟通，与新聘员工进行座谈，以便能给新员工提供一个更好的工作环境和发展空间。

　　民企选人的六大误区

　　人才招聘过程中，由于某些方面的失误，很容易陷入误区，最终影响到是否能够招聘到优秀的适合企业发展所需的人才。

　　1、知识误区

　　这种误区就是要求人才知识齐全，成为无所不知无所不晓的“万宝全书”。现代知识门类已达2000多个学科，要求人才在短短的一生中，掌握这么多的知道，是不可能的。而且，也无必要，只要和专业相邻的几门知识有个大致的了解就可以了，不必样样精通。随着短更新率的不断加快，任何人才均需在工作实践中不断学习新知识、新技术，只有这样才能适应社会、经济、科技发展的需要。

　　2、能力误区

　　人的能力有大小，亦有性质的差异有的人宏观、抽象思维能力强，有的人微观、实践能力强，有的人管理能力强，有的人科研能力强。因此，要求人才能力高强，不论什么难题都难不倒他，成为无所不能的常胜将军，只存在于理想之中，在现实生活中是极为罕见的。招聘工作中，应根据聘用岗位设置的要求，聘用具备相应能力的人才，克服片面追求高能级、能力全方位的误区。

　　3、性别误区

　　男女有别，各有所长，亦各有所短，不少组织竟然不知世界上若无女性，世界将会成为一个什么样的世界？他在招聘中，只要男性，不要女性，不懂得女性在工作中、在人际关系中的调和、协调、抚慰、缓冲作用，导致陷入性别误区。

　　4、学历误区

　　有些单位在招聘时，过于注重职称与学历，认为“职称越高越好，学历越多越好”，唯职称、学历为上，却忽视了了解应聘者的实际水平与能力，在不知不觉中走入了职称、学历误区。

　　5、完人误区

　　对招聘人才的要求是一个“完人”型人才，没有什么缺点，更没有什么错误可言，若有明显的缺点，则不能用，有错误的更是不谈了。“金无足赤，人无完人”，世界上不存在完人，如果讲不做工作的人不会有缺点，也不会有错误的话，那么这样的“完人”进单位有何用处。

　　6、面试误区

　　在相当多的中小企业，招聘工作单随意、毫无章法，招聘凭感觉，靠“看”，招聘程序仅被简化成“试用”。另外，招聘人才需要一套结构化的科学面试法，包括考察的方法、工具、原则、程序等。只有标准科学、方法正确，招对人就不再是件难事。

　　企业领导者在招聘人才时，必须力避陷入误区，用之所长，弃之所短，定能找到合适合用人才，也能使招到的人才符合心意并甘心竭尽全力效服务企业。

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