案例所述情况，是典型的“重业务、轻管理”产生的恶果。其主要症状表现为以下三个方面：

　　一是公司变化多，人员经常变，组织架构经常变，制度流程经常变，管理没有积累，总是在“烧冷灶”，同样的错误经常重复出现，人员疲于应付，干部处于救火状态。

　　二是经营不稳定，经常调计划，忙闲不均，忙时忙死，经理、员工苦不堪言。

　　三是员工没有归属感，薪酬上难移实现内部公平，经常新员工工资比老员工高，造成员工缺乏工作激情，内部协作差，工作效率低，员工流失率高。

　　造成这些问题的原因也有三种：

　　一是战略缺失，经营不稳定。这会导致一系列恶性循环：经营管理者缺乏长远发展思路，只注意眼前的当期业绩，内部缺乏稳定的长效机制；由于受外部不稳定经营环境的影响，内部员工会周期性地出现忙闲不均的现象，许多员工会表现出“业绩不佳”或“能力不足”；为避免发“空饷”，抑或基于利润指标的压力，人员更迭便成为必然，忙时招人，闲时裁人；这种功利主义色彩及由于决策的随意性造成内部管理的混乱又寒了一些员工的心，一些能干的人也会主动离职；久而久之，企业的用人环境便会声名狼藉，而越是这样，也就更加重了招人的难度，于是企业不得不付出更高的，而这又产生了新问题——新人和老人薪酬不公平，并造成他们之间的矛盾。总之，战略缺失以及经营上的不稳定造成人事决策，任谁做这人力资源经理，都难以周全。

　　二是职责不清和流程制度不健全，使公司留人困难。由于组织架构的调来调去，势必造成职责的不明确和流程制度的不成体系，重叠交叉缺失等现象并存，造成员工在企业里无所适从。老员工还可以根据经验或凭借内部关系来确定自己的定位并开展和协调工作关系，而新员工基本上就是两眼摸黑，不知从何下手，难以很快进入工作角色。新员工外在表现就是“没有业绩”或“能力不佳”，面临“淮南为桔，淮北为枳”的尴尬，最后只能一走了之。

　　三是工作秩序混乱低效，使管理人员心生怠惰。在这样一种“重业务、轻管理”的主流意识之下，在职权、待遇、地位等诸多方面可能都会偏向于业务干部（案例中的王大力就是典型代表），对基础管理却相当淡漠，甚至并不认为管理能给企业带来利润，也不相信管理是一种技术和能力。在此氛围下，一是纯粹的管理干部不受重视，工作没激情；而是领导的随心所欲使得管理干部不断地做着重复建章立制的工作，但对于企业的规范管理没有明显作用而使他们怀疑自己岗位工作的意义并心生怠惰。同时由于公司的来回变动及人员的进进出出又增加了业务干部的协调难度和管理干部的日常工作，大家都没有办法集中精力系统优化部门内部工作，疲于应付各个上级部门种类繁杂的指令指示。在此形势下，由各级部门配合完成的组织、流程、制度等的质量也就可想而知了。

　　从改变思想和规范管理入手

　　解决这类问题最关键的是要从以下两个角度入手：

　　一是要改变“重业务、轻管理”的错误认识。领导者要认识到管理也是一门科学，也需要相应的技能，不是谁都能做得好的，缺乏相应的管理技能，也许能做好个人业务或者小团队业务，但未必能做得好整个公司的业务。小公司靠“人治”，不用太多制度也能管好，而公司一旦规模大了，就必须在重视业务的同时，也要重视基础管理，通过建章立制建立规范的工作秩序，以便在全局上保持效率和防范经营风险；否则，没有规范高效的管理系统和高素质的人力资源作支撑，业务想上台阶也将是镜花水月。

　　二是在重视基础管理的主观意识下，要通过建章立制规范管理秩序。首先是通过系统的战略规划和工作分析，认准业务方向和目标，明确职能职责，优化工作流程，使各层级各岗位在明确权责的前提下各安所位、有序协作，这便解决了员工知道干什么和怎么干的问题。与此同时，建立以标准系统和评价系统为基础的员工发展系统，通过科学评价、论功行赏的规范机制，解决员工的“位子”、“票子”问题，从而调动员工的积极性，从根本上解决“愿意干”的问题，员工知道干什么、怎么干，又愿意干，组织就能在规范的秩序之下高效运作了。

　　其实，在科学思考、系统规划下建立的管理系统若非外部环境变化剧烈，尽可能保持稳定，才能使员工在各安其位、各司其职并有稳定预期的情况下把工作做好，治大国如烹小鲜，组织发展有自身规律，只有相对的稳定才会有持续的积累和稳定的提升。

福建猎头美域高