成本领先战略(cost leadership strategy) 源于哈佛大学工商管理学院教授迈克尔.波特(Michael E.Porter)的三个基本竞争战略之一，是构建竞争优势的基础。其主要的指导思想在于——企业要在较长时期内(以持续性为原则)保持企业产品成本处于同行业中领先水平的竞争优势，并为达到此一战略目标而采取一系列的增值活动及管理措施，使企业在满足顾客价值认同的基础上获得同行业平均水平以上的利润，并借此增值过程积累企业的资源要素禀赋，巩固市场上的持续性竞争优势。成本领先战略有别于单纯的降低生产成本，也不同于以削减成本为目标的策略；此战略在70年代以来随着经验曲线(Experience Curve)概念与学习曲线效应(The leaning curve effect )的推广而日益普及。成本领先战略要求建立大规模高效率的设施；努力追求基于经验的成本下降，严密控制制造成本和管理费用，追求研发、服务、销售、广告等及其他价值创造部门的成本最小化。换言之，整体战略目标是基于企业价值链的广度和深度(企业经营规模经济)在增值活动的联结过程管理中所创造的综合效果而达成，宗旨则是追求低于竞争对手的成本，取得利润的比较优势，而非与竞争对手展开价格撕杀的肉搏战。战略执行过程的重点侧重于价值链各联结点成本动态性的控管及持续性改进，目标是追求低于竞争对手的成本来创造利润、享受成长。

成本领先战略一般适用在市场竞争中“价格竞争占主导地位”的行业，如钢铁、煤炭、石油、水泥、化肥、木材…等等。所有的企业生产的产品都是标准化产品，产品差异相对的很小，价格竞争成为市场竞争的主要手段。购买者从一个销售商转向另一个销售商的转移成本很低或几乎没有。具体言之，在下列环境因素下，采用成本领先战略较容易展现绩效：

⑴现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；

⑵企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；

⑶实现产品差异化的途径很少；

⑷多数顾客使用产品的方式相同；

⑸消费者的转换成本很低；

⑹消费者具有较大的降价谈判能力。

成本领先战略的优点至少但不局限于：

⑴在与现有竞争者的较量中，企业可以低价格扩大销售，提高市场占有率；

⑵对用户讨价还价来说，压力小；

⑶对供应商讨价还价的承受能力强；

⑷在与潜在进入者的斗争中，低成本、低价格提高了进入壁垒；

⑸在与替代品的竞争中，企业可以低价格稳定消费需求。

成本领先战略是企业最常使用的竞争战略之一。1993年，格兰仕从一家生产羽绒制品的乡镇企业转型进入电器制造业，生产微波炉。当年产量仅约1万台。此后的数年间，格兰仕高举成本领先战略大旗，在有效降低产品成本的基础上，掀起微波炉行业一次又一次的降价风潮。在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都几乎达40%。1996年到2002年期间的八次降价，最低降价幅度约为24.3%。随着一次次的降价，格兰仕在微波炉市场的占有率迅速攀升，同时带动了整个市场容量激增。到2007年，格兰仕产量已经达到2500万台，国内市场占有率约48%，世界市场占有率约40%。
   值得一提的是，格兰仕之所以能成功运用成本领先战略快速发展壮大，得益于成本领先战略的两大基础——正面性企业价值链广度和深度所带来的规模经济综合效益和学习经验效益；此术理应可为实证研究者所接受。众所周知，产品成本包括固定成本和变动成本。当生产规模、范围在可控状态不断扩大时，分摊到每件产品中的固定成本越小，可以平摊企业的研究发展等费用，并且也能摊销和降低企业的营业费用、管理费用和财务费用等期间的运营管理费用。单位产品的生产成本就会随之不断降低，从而使企业获得由规模扩大、拓广而带来的效益。随着企业生产规模的扩充，其生产成本进一步降低，这就使企业有了进一步降价的空间，由此形成一个良性的“规模生产—成本领先—降价”循环，从而促进企业高速发展，这也是格兰仕成功扩张的最主要原因。
    除了规模效益之外，成本领先战略的另外一个重要基础就是经验效益。1960年，波士顿咨询公司的布鲁斯.亨德森首先提出了经验曲线效应。亨得森发现生产成本和总累计产量之间存有一致相关性。一项生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降低，每一次当产量倍增的时候，生产成本可以下降10%-30%。随着累计产量的增加而出现成本下降的经验效应来自以下几个原因：学习、专业分工、产品和工艺的改进等。

成本领先战略的前提条件——低成本战略必须满足五个条件：

⑴企业必须有先进的生产设备；

⑵严格控制一切费用开支，全力以赴降低成本，****限度地减少研发、服务、推销及广告费用；

⑶适用于大批量生产企业，产量达到经济规模；

⑷要有较高的市场占有率；

⑸对设备不断进行再投资，以维护成本领先地位。这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。

然而，成本领先战略也有值得注意的明显缺点：

⑴投资大：先进的设备、高效率才能保证低成本。

⑵风险大：①成本领先战略的风险在于生产技术的变化或新技术的出现可能使得过去的设备投资或学习经验变得无效，变成无效用的资源；②是行业中新加入者通过模仿、总结前人经验或购买更先进的设备，以更低的成本起点参与竞争；③是采用成本领先战略的企业其力量集中于降低产品成本，从而丧失预见产品市场变化的能力；④是外界环境的变化如通货膨胀等，降低产品成本-价格优势。

⑶企业注意力过度集中于成本控管，忽视顾客对产品差异的兴趣，忽视顾客对价格敏感性的降低，极有可能被采用差别化战略的企业打败。

⑴只注重制造活动的成本。总成本中相当大一部分产生于市场营销、服务、技术开发、采购和基础设施建设等活动。

⑵忽视采购。许多企业为降低劳动力成本煞费苦心，却很少对外购性投入加以注意。他们往往把外购性投入视为一种次要的辅助性职能。

⑶忽视间接或小规模活动。成本降低计划通常集中在大规模成本活动或者像零部件制造及装配这类直接活动上。在总成本只占很小比例的活动则很少得以足够的审查；间接活动如维修和常规成本都不为人所重视。

⑷对成本驱动因素的误解。企业通常对其成本驱动因素进行错误诊断。如一家具有****全国性市场份额和最低成本的企业也许会错误地认为全国性市场份额对成本具有驱动作用。然而，成本领先事实上来自于该企业在所从事经营活动的地区的地区性市场份额。未能明确其成本优势的来源也许会使该企业力图通过提高全国性市场份额的方法，来降低成本。由此造成的后果是，削弱了对地区市场的集中性活动，可能会损害企业的成本地位；也可能把防御战略集中于全国性竞争对手，而忽视了来自强有力的地区性竞争对手的更大威胁。

⑸未能利用联系。企业很少能完整地认识到影响成本的各种联系，特别是企业同供应商之间以及各种活动之间的一些联系，如质量保证、检查和服务等。

⑹成本降低中的相互矛盾。企业力图提高市场份额，从规模经济中获益，而同时却通过产品品种多样化来抵消规模经济。有时各种成本驱动因素是反方向起作用的。

⑺无意识的交叉补贴。当企业没有认识到成本行为不同的细分市场的存在时，常常会陷入无意识的交叉补贴中。企业可能向产品线上的某些产品项目或客户索要高价，而对其他产品项目或客户以补贴价格，这为竞争对手提供了一个可乘之机。

⑻增值的考虑。为降低成本所做的努力常常是在现有的价值链争取增值改善，而不是寻求重新配置价值链的途径。增值改善可能会达到收益递减点，而重新配置价值链却能通往一个全新的成本阶段。

⑼损害别具一格的形象。企业在降低成本中万一抹杀了它对客户的别具一格的特征，就可能损害其与众不同的形象。虽然这样做可能在战略上是合乎需要的，但这应该是一个有意识选择的结果。降低成本的努力而主要侧重在对企业别具一格没有什么好处的活动方面。此外，成本领先的企业只要在任何不花大钱就能创造别具一格的形象的活动方面下功夫去做，也会提高效益。

 

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