所有权属于国家，这给国企董事会的治理带来了新的挑战。笔者将这些挑战总结成为国企董事会治理所面临的四大障碍：职能定位障碍，战略协同障碍，高管团队监管和激励障碍，董事会自身管理障碍。下文将结合咨询实践，提供一些如何应用平衡计分卡帮助国企董事会突破公司治理障碍的可行思路和方法。

　　实现国企董事会职能定位的突破

　　作为国家和企业高管间的权利分配中心，董事会的职能是特有的、不可替代的，但国企董事会往往会忽略或弱化了一些管理职能，而这些都将影响公司治理目标的有效实现。

　　审批和监督公司战略、公司高管监督与管理、重大决策支持、确保诚信与合规等战略等主题常常是在国企的董事会管理职能中没有得到充分发挥的领域，在平衡计分卡的开发过程中，可以针对这些领域，将董事会职能中的关键因素明确化。

　　● 确保公司的财务报告和对外信息披露如实反映公司当前业绩状况，有效指导公司战略并监督执行；

　　● 批准年度经营和资本预算，授权大额支出、新的财务计划或支付计划，收购、兼并和拆分等在内的重大决策支持；

　　● 高层管理团队人员的任用、业绩评估、薪酬和奖励、继任计划；

　　● 公司主要面临的风险因素，财务报告的真实和完整，充分符合法律、财务和法规的要求。

　　经过这种系统的梳理，能够帮助董事会发现核心职能上的缺失和管理弱项，有针对性地提出解决方案，并加以管理和落实，帮助国企董事会实现在职能定位上的突破。

　　协同国企董事会与企业发展战略

　　国企董事会常常都会认为自己能够为企业的发展战略提供指导和监督，而事实则是董事会最多是根据以往的运营状况为企业设计几个财务和市场表现指标，并根据目标值的达成状况评价公司的总体经营业绩。

　　这里面存在两个误区。其一，董事会的战略指导不仅仅局限于几个指标，而是需要为公司战略目标的设定提供指引，并帮助公司清晰战略目标的达成路径，然后才能找到管理这些路径的关键指标；其二，战略的监督应该是全方位的，不能仅仅局限于财务和市场几个领域，还应该包括企业运营中更为广泛的领域，如产品研发、生产制造、市场营销、客户服务、社会责任、人力资源、信息系统、企业文化、组织架构等方面。平衡计分卡能够提供一种有效的董事会实施战略管理的方法。

　　首先，梳理企业在未来3-5年的战略重点，并用一张战略图表达出来，充分体现董事会在战略方面的思考，并将这种思考以长期(如人力资源)与短期(如收入增长)，财务(如成本控制)和非财务(如生产运营)，过程(如客户服务)与结果(如客户满意、市场占有)，内部(如内部运营)和外部(如市场表现)等协调与统一的方式表达出来，并传递给企业的高管团队，帮助他们更为系统全面地拟定企业的战略规划。

　　其次，董事会还需要指导企业根据所拟定的战略目标及其达成路径，挖掘管理这些路径的关键控制环节，即衡量指标和行动方案，并为他们设定关键的目标值提供指导。

最后，董事会可以根据企业的战略目标、衡量指标和行动方案的评价结果实施对企业经营业绩的有效监控。做到了这些，董事会才能真正实现对企业战略的指导和监督。

企业董事会都会面临如何有效管理和激励高层团队的问题，而国有企业所面对的更是一种市场约束薄弱的公司高层的管理。国有企业的管理高层通常是“国家任命”，企业经营、市场表现等常常不是他们所特别关心的问题，面对激烈的市场竞争，并购、破产、业绩下滑都不能构成对他们的威胁，因为有“国家”在后面撑腰。他们所关心的是“国家的那一票”是否能够投给自己。不少国有企业董事会都正面临这样的管理现状，无法有效实现对高层管理团队的有效管理和激励。分析其中原因，最根本的一条其实就是董事会不知道采取怎样的方法实现对公司高层的监督和管理，即便是采用了一些监管方法，其效能也是有限的，没有真正地切中要害。

通过实践我们找到了一种有效的解决方法：通过与董事会成员的协作，按照平衡计分卡的开发原则，为企业的高层管理团队开发出了管理高层计分卡。这张管理高层计分卡既体现了企业未来的战略重点和工作目标内容，也包括了董事会对高层的具体要求，它可以被董事会用作对公司管理高层的监督与管理，也可以被董事会下属的薪酬委员会用于高层的业绩和薪酬管理。董事会可以在每一个管理年度末，根据新的战略重点，对这一管理高层计分卡的内容进行更新，并实施新一轮的公司高层团队管理。公司管理高层计分卡的开发，在“国家”、董事会、企业、管理高层间搭建了一个战略的沟通平台，它向下承载了“国家”、董事会和企业的战略重点，向上它向企业、董事会和“国家”传递这战略重点执行状况的信息，既保证了战略的由上至下的高效沟通，也实现了经营业绩的由下至上的传递，帮助董事会实施对高层管理团队的有效监管与激励。

董事会处了代替“国家”实施对管理高层的监管外，它还需要不断自我完善，实施董事会自身的战略管理和评价，并将评估结果反馈给“国家”或监事会等相关单位，以保证董事会自身的运作合规、有序和高效。我们接触到的一些国有企业，一部分是董事会监管职能很弱，完全没有起到国家资产管理代理人的作用，一部分是董事会的职能发挥得很强，监管力度很大，但治理效果仍然不好。究其原因，我们发现后一种情况往往是由于这些国有企业董事会忽视了对自身的战略管理，没有在董事会应该给予特别关注的领域加强管理，而“国家”和监事会等相关单位也不能获得有效的董事会的重大管理运作信息，最终导致了董事会在公司治理上的失败。

在我们为这些董事会设计并开发了董事会平衡计分卡后，上述问题迎刃而解。首先，我们要与董事会成员一起研讨，董事会未来3-5年的重点战略目标，并按照不同的职能板块划分到不同的战略主题中，如：战略管理、确保企业合规、董事会运作等，并帮助他们梳理董事会为“客户”所带来的价值，这里的“客户”可以是企业、企业高管团队等，并将这些价值用战略目标的形式体现在战略图上；然后，是确定董事会在人力资源、信息系统和组织文化方面的重点，及董事会所创造的直接和间接财务价值；最后，也是为董事会战略图中的所有战略目标开发出关键的衡量指标和行动方案，以便对董事会的战略达成状况和绩效的跟踪管理，并定期将这些跟踪信息按约定反馈给“国家”或监事会，以反映董事会的战略执行状况，实现对国有企业董事会自身的战略管理。

福建猎头