联想整合5年的三步棋

整合5年下来，我们可以清晰地看到柳传志与杨元庆的整体部署：

第一步棋，2004年在联想内部推行了变革，在中国市场探索两类业务模式，为海外的两类业务模式做了探索和实践。

第二步棋，并购整合开始之后，为了稳定海外客户，学习国际化管理经验，连续选任了两任老外CEO来操盘，这个阶段，中国高管主要在背后学习，尽管有些失落，但实践证明还是正确的，第一任CEO让老的IBM员工和客户没有产生太大的振荡，保持了整合初期的人员与业务稳定。第二任CEO不断地把戴尔的效率管理引入联想，不断地进行裁员重组、精简组织，并实现了协同效益和4亿5亿美元的利润。这个阶段，除了中国的管理者在国际化企业管理经验上有了突飞猛进的进步，联想中国还有意识地进行人力资源人才开发和培养，保证人才梯队的建设，保证交易型模式在全球推行时有丰富的后备人员。

第三步棋，换掉总是考虑短期业绩、缺少业务尝试和拓展行动的老外CEO，重新启用了有着“责任心、进取心、事业心”的中国高管团队，让潜伏并学习了4年的中国人重出江湖，这步棋大大地释放了联想内部的潜能，尤其是老的联想中国员工的积极性和工作热情。老联想人把在中国实践成功的两类业务模式以及消费产品全面推向海外市场，并大获全胜，出现了联想2009财年业绩的再度辉煌。

从整合开始时中国人向老外学习，到中国人到海外去主导复制中国成功模式，联想用了4年的时间，更为中国企业通过并购走向海外探索了一条新路：国际并购肯定是有商业机会的，但是中国的企业要准备好，谋定而后动，“谋”的基础就是要有业务模式的基础，产品的基础，人才的基础，管理和文化的基础，基于这些基础的外延式扩张是成功的关键，并购海外企业之后要让并购对象尽快纳入到中国的基础轨道上来，这条路或许很短，或许很长，中国管理者要慢慢来，坚定地走好每一步。

联想并购得与失

得之一：蛇成功地消化了大象，成长为“龙”

联想整合并购对象，在2004年之前几乎没有成功的案例，倒是比比皆是失败的案例，比如在收购了汉普、中望、赢时通等公司，以及与AOL等成立合资公司之后，联想总会把自己的一班人马和相应的工作方式注入被收购公司，并以“输出联想文化与管理”为豪。结果这些收购完成后都发生严重的文化冲突，联想频频被人指责“以制造业的文化”管理网络人才、软件人才或者咨询业务，最终，这些业务在联想都没有生根发芽。

所以2004年联想的惊天并购，更是让人为联想捏了一把汗：过去连中国人都整合不了，现在能整合美国人吗?

或许有了过去失败的教训，联想这次并没有急于把自己的东西输出，而是虚心地开始接纳，这中间整合双方虽有说不尽的冲突、道不尽的误会，但最终的结果还是稳定了联想的大局，并且交出的业绩单也能被投资人接受。

这次并购****的“得”，就是成功地消化了大于自己三倍的世界级企业，成功地将联想营业收入提升跨越到世界500强的级别中来，通过并购的捷径成长为“中国龙”。

得之二：国际化的市场、国际化的人才、国际化的品牌、国际化的研发能力

如果没有这次并购，联想的国际化时间可能会更长，代价更大。收购之初，联想看重的就是IBM全球电脑业务所拥有的国际化市场、人才、品牌和研发能力，而这其中任何一项，如果单靠联想人手拉肩扛的积累，不知道要等到猴年马月才能达到如今的水平。5年整合下来，这几个“硬件”确实是货真价实，加之联想的精心呵护、认真经营，如今新联想在这些方面的水平都是可圈可点。

得之三：长了见识，学会了国际化的运营管理

企业规模、品牌扩展、国际市场、研发能力、管理水平、国际化的董事会和管理层，是杨元庆多次列出的联想国际化所得，他认为联想这5年实现了“从土生土长的中国品牌到全球知名的世界品牌，从一个只会管理中国市场的企业到全球运营的跨国公司”的跨越。品牌、技术、市场等表现背后，实际是国际化的运营能力，当4年“学艺期满”之际，杨元庆便大规模启用中国高管，

福建猎头