IPO的企业创始人各有各的“初心”：有的人不甘于平凡的生活，投身商海奋力拼杀，风口浪尖上闯过来，终于收获财富和名望；有的人凝学识、兴趣与事业于一身，身心投入无暇他顾，百折不挠终换得瓜熟蒂落，看企业如同收获孩子成长的喜悦；也有的人因缘际会，本为生计却被时代潮流推动，起起落落几番转折，回头看时已然身在高处别有一番风光。
　　
太辰光董事长张致民的“初心”与众不同。作为中国最早的光器件行业的从业者甚至可以说奠基者之一，上世纪90年代，他创办了中国最早的光无源器件企业中和光学，2000年他又离职创立太辰光，并用16年时间带领企业成功上市。　　

然而论及张致民的初心，却不仅仅是企业上市或者功成名就而已。无论在中和光学还是太辰光，张致民在探索光无源器件行业发展方向的同时，在进行一场更宏大的探索与实践——在企业的生产与经营中，如何****化“人”这一核心要素的价值。
　　
前前后后20多年时间，张致民进行了一场有关人心、凝聚力、利益分配与企业发展的管理探索与实践，而这场实践的成果凝结成了今天挂在太辰光公司门前的那行毛笔字——“上下同欲者胜”。
　　
“人是生产运动的核心要素”
　　
1992年，张致民从日本留学归来，回到之前工作的国企，并在其体系内创建了********家光无源器件企业——中和光学，同时从日本引入整套陶瓷插芯生产线。中和光学的创立，填补了中国在光器件领域的空白，成为当时的明星企业。
上世纪90年代初的中国，社会主义市场经济尚处于起步期，企业从生产到分配应该如何运作，效率和公平之间的关系如何平衡，都没有成型的理论可以借鉴。张致民作为中和光学的总经理，为了能够更好的管理企业，考入复旦大学管理学院读MBA。
　　
此时已经年过不惑的张致民，既体会了共和国计划经济下的种种弊病，也感受到了改革开放带来前所未有的机遇。此前在国企的工作和日本留学过程中对日本企业的了解，使他对企业管理有了更丰富的认识和深入的思考。复旦MBA毕业的时候，他选择的课题与众不同，没有探讨当时最火热的营销，而是以《劳动力与利润分配》作为自己论文的题目。
在这篇论文中，他写道：“资本与劳务在利益上的矛盾一直困扰着人类社会，从原始资本主义对劳务的残酷剥削到社会主义革命，再到现代资本主义的物质文明，直至今日的社会主义市场经济，无一不是这一矛盾斗争或缓和的反映。历史反复说明了一个真理，劳务对资本增值的责任感和积极性成倍的影响着资本的增值程度。”
　　
而这一思想的核心，正如他所写的：“人是生产关系中最具有弹性和活力的因素，科学技术的飞速发展，生产工具的日新月异依然无法舍去人的因素在生产关系中的主导地位，反而不断地显示了这一因素在整个生产过程中的关键作用。”
　　
基于此，他鲜明的提出，劳务与资本一样在剩余价值的创造中承担了风险，因而劳务与资本同样有参与利润分配的合理权利。
　　
攻读完MBA后，导师对张致民说：“你这个立意相当好，理论成立，但如何操作呢？你来读我的博士生。”张致民回答：“解决这个问题只能靠实践，我要想办法在实践中验证这个理论的有效性。”
　　
49岁走出国企的动力
　　
在如今的光器件行业，已经听不到“中和光学”这个名字，但如果是在资深人士的聚会上，有人说起自己曾经在“中和光学”工作过，那么说不定就和哪一位行业大佬是前同事。张致民一手创办的中和光学，在当年被称作光无源器件行业的“黄埔军校”。
　　
与读MBA过程中的理论积累相结合，张致民想要改革企业分配模式，激发人的创造力的想法愈发清晰。然而中和光学在体制上的藩篱，绝非个人意志可以突破。张致民在中和公司的经营中提出了在保障公司收益更大化的前提下，上不封顶的按贡献分配的激励方案。此方案使公司的经营效益快速提高，但由于员工的收入也不断增长导致各方对此的非议，致使此方案无法有效的继续推行。
　　
他找到当时的上级，谈了自己的想法。上级一方面肯定了他的思路，另一方面不无遗憾地说：“我们是国企，要考虑的因素很多，体制动起来比较困难。”
　　
到了2000年，已经在中和光学担任总经理多年，年届五旬的张致民决定辞职创业。用他的话说，这次创业并不是为了钱——在深圳多年的他也小有积蓄，更不是为了名声，而是想要趁着还有时间和精力，实践自己的想法。于是，他和另外11名股东一起，创办了后来的太辰光。
　　
小步快跑搭建生产线
　　
新公司成立，并不意味着张致民可以立刻大展拳脚，实践自己的理论思想。任何初创企业都会面临的问题——“生存”同样摆在他面前。作为中国最早的光无源器件行业的从业者甚至可以说奠基者之一，张致民要在49岁的时候把自己曾经的路用不同的方式再走一遍。
　　
这一次首先面临的就是资金的瓶颈，中和光学是国企，至少不用为资金的事情发愁。但太辰光成立时，注册资本只有1000万元，张致民后来评价说：“每一个铜板都要****化它的价值。”
　　
生产线方面，张致民采用“小步快跑”的方式，先根据现有财力购进一批设备，搭建小规模的生产架构，之后逐渐添加设备，组成新模块，不断平衡完善模块之间的功能匹配。当时的太辰光就像在做一道方程式，不断的寻求有限资金和设备下的产能最优解。
　　
张致民在创办中和光学前，在日本参与了一部分陶瓷插芯精密加工设备的设计工作，也与日方设计人员结下了深厚的私人关系。凭借着这层关系，他得以从日本的企业购进设备。此外，张致民在业内的名望也发挥了作用，听说太辰光是他创办的，曾有公司直接把设备赊给太辰光使用，太辰光再用产品来支付设备款。

一个16年无人离职的团队是如何打造的？
 2016-12-13  打印本页 
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IPO的企业创始人各有各的“初心”：有的人不甘于平凡的生活，投身商海奋力拼杀，风口浪尖上闯过来，终于收获财富和名望；有的人凝学识、兴趣与事业于一身，身心投入无暇他顾，百折不挠终换得瓜熟蒂落，看企业如同收获孩子成长的喜悦；也有的人因缘际会，本为生计却被时代潮流推动，起起落落几番转折，回头看时已然身在高处别有一番风光。
　　
太辰光董事长张致民的“初心”与众不同。作为中国最早的光器件行业的从业者甚至可以说奠基者之一，上世纪90年代，他创办了中国最早的光无源器件企业中和光学，2000年他又离职创立太辰光，并用16年时间带领企业成功上市。　　

然而论及张致民的初心，却不仅仅是企业上市或者功成名就而已。无论在中和光学还是太辰光，张致民在探索光无源器件行业发展方向的同时，在进行一场更宏大的探索与实践——在企业的生产与经营中，如何****化“人”这一核心要素的价值。
　　
前前后后20多年时间，张致民进行了一场有关人心、凝聚力、利益分配与企业发展的管理探索与实践，而这场实践的成果凝结成了今天挂在太辰光公司门前的那行毛笔字——“上下同欲者胜”。
　　
“人是生产运动的核心要素”
　　
1992年，张致民从日本留学归来，回到之前工作的国企，并在其体系内创建了********家光无源器件企业——中和光学，同时从日本引入整套陶瓷插芯生产线。中和光学的创立，填补了中国在光器件领域的空白，成为当时的明星企业。

当时报纸上对中和光学的报道

上世纪90年代初的中国，社会主义市场经济尚处于起步期，企业从生产到分配应该如何运作，效率和公平之间的关系如何平衡，都没有成型的理论可以借鉴。张致民作为中和光学的总经理，为了能够更好的管理企业，考入复旦大学管理学院读MBA。
　　
此时已经年过不惑的张致民，既体会了共和国计划经济下的种种弊病，也感受到了改革开放带来前所未有的机遇。此前在国企的工作和日本留学过程中对日本企业的了解，使他对企业管理有了更丰富的认识和深入的思考。复旦MBA毕业的时候，他选择的课题与众不同，没有探讨当时最火热的营销，而是以《劳动力与利润分配》作为自己论文的题目。

21年过去，张致民的论文封面已泛黄

在这篇论文中，他写道：“资本与劳务在利益上的矛盾一直困扰着人类社会，从原始资本主义对劳务的残酷剥削到社会主义革命，再到现代资本主义的物质文明，直至今日的社会主义市场经济，无一不是这一矛盾斗争或缓和的反映。历史反复说明了一个真理，劳务对资本增值的责任感和积极性成倍的影响着资本的增值程度。”
　　
而这一思想的核心，正如他所写的：“人是生产关系中最具有弹性和活力的因素，科学技术的飞速发展，生产工具的日新月异依然无法舍去人的因素在生产关系中的主导地位，反而不断地显示了这一因素在整个生产过程中的关键作用。”
　　
基于此，他鲜明的提出，劳务与资本一样在剩余价值的创造中承担了风险，因而劳务与资本同样有参与利润分配的合理权利。
　　
攻读完MBA后，导师对张致民说：“你这个立意相当好，理论成立，但如何操作呢？你来读我的博士生。”张致民回答：“解决这个问题只能靠实践，我要想办法在实践中验证这个理论的有效性。”
　　
49岁走出国企的动力
　　
在如今的光器件行业，已经听不到“中和光学”这个名字，但如果是在资深人士的聚会上，有人说起自己曾经在“中和光学”工作过，那么说不定就和哪一位行业大佬是前同事。张致民一手创办的中和光学，在当年被称作光无源器件行业的“黄埔军校”。
　　
与读MBA过程中的理论积累相结合，张致民想要改革企业分配模式，激发人的创造力的想法愈发清晰。然而中和光学在体制上的藩篱，绝非个人意志可以突破。张致民在中和公司的经营中提出了在保障公司收益更大化的前提下，上不封顶的按贡献分配的激励方案。此方案使公司的经营效益快速提高，但由于员工的收入也不断增长导致各方对此的非议，致使此方案无法有效的继续推行。
　　
他找到当时的上级，谈了自己的想法。上级一方面肯定了他的思路，另一方面不无遗憾地说：“我们是国企，要考虑的因素很多，体制动起来比较困难。”
　　
到了2000年，已经在中和光学担任总经理多年，年届五旬的张致民决定辞职创业。用他的话说，这次创业并不是为了钱——在深圳多年的他也小有积蓄，更不是为了名声，而是想要趁着还有时间和精力，实践自己的想法。于是，他和另外11名股东一起，创办了后来的太辰光。
　　
小步快跑搭建生产线
　　
新公司成立，并不意味着张致民可以立刻大展拳脚，实践自己的理论思想。任何初创企业都会面临的问题——“生存”同样摆在他面前。作为中国最早的光无源器件行业的从业者甚至可以说奠基者之一，张致民要在49岁的时候把自己曾经的路用不同的方式再走一遍。
　　
这一次首先面临的就是资金的瓶颈，中和光学是国企，至少不用为资金的事情发愁。但太辰光成立时，注册资本只有1000万元，张致民后来评价说：“每一个铜板都要****化它的价值。”
　　
生产线方面，张致民采用“小步快跑”的方式，先根据现有财力购进一批设备，搭建小规模的生产架构，之后逐渐添加设备，组成新模块，不断平衡完善模块之间的功能匹配。当时的太辰光就像在做一道方程式，不断的寻求有限资金和设备下的产能最优解。
　　
张致民在创办中和光学前，在日本参与了一部分陶瓷插芯精密加工设备的设计工作，也与日方设计人员结下了深厚的私人关系。凭借着这层关系，他得以从日本的企业购进设备。此外，张致民在业内的名望也发挥了作用，听说太辰光是他创办的，曾有公司直接把设备赊给太辰光使用，太辰光再用产品来支付设备款。

如今张致民对设备依然如数家珍
　　

几年后，当太辰光等一批中资企业逐渐进入光器件市场的时候，鉴于成本等因素，张致民说服日本公司将设备图纸一并转让给太辰光。拿到图纸后，张致民组织技术团队对设备进行设计的改进，搭建了比日本公司自动化程度还要高的生产线。那一时期，太辰光不仅生产光器件，还制造光器件的生产设备，还有国内的生产企业从太辰光购买设备。
　　
与资本的合作和争议
　　
生产线的搭建只是第一步，资金紧张的情况并没有解决，张致民的家人也拿出积蓄资助公司。最终，张致民还是决定引入资本来帮助公司存活、发展。此刻，张致民终于要直面一个之前并不急于考虑的问题：自己的理念能否被投资人所完全接纳。
　　
公司创立时，张致民和合伙人们约定了一个原则：所有的营收减去成本，也就是企业的收益，从中拿出20%-25%的份额，作为人力资源分配，以此来实践他“劳动力与资本”共同分享“剩余价值”的理念。
伴随着企业的持续发展，需要继续增加企业的投入，新的人力资源也在不断加入团队。大家都看好企业的发展前景，但在如何增加投入资本的模式上产生了分歧。按照张致民的理念，此时应该给重要的团队成员，特别是新的成员多一点投资机会。而有的财务投资人不理解，只接受同比例增加投资的方案，甚至错解他的本意，提出愿意只给他增加投资的方案。　　

张致民耐心地向他们解释这是一种双赢的做法，不是为了他本人有更大的股份，而是为了团队更强的向心力与创造力。这样做的结果，必然加快企业的经营发展与加强企业的竞争力，同时会给资本带来更大的收益。
　　
经过反复的沟通，公司多次增资的过程，都不同程度采纳了这一方向的方案。特别是在股改前最后一次单独给经营团队增加投资时，还签下了如达不成约定目标，则此次投资只当作付息借款退回的补充协议。
　　
当然，上下同欲，目标自然达成。公司随后业绩的持续增长就是对这一分享理念的双赢结果最好的诠释。
　　
16年核心团队无人离职
　　
张致民当时确立的劳动力参与“剩余价值”分配的制度的核心，就是前文提到的将收益的20%-25%作为人力资源所得分配。具体操作上，除了基本工资之外，公司每年将“剩余价值”的20%-25%拿出来作为绩效薪酬分配给员工，根据绩效考核的情况进行发放，使员工收益和企业的经营状况紧密相关。除此之外，创造机会给员工入股公司，让他们获得投资性回报。
　　
2000年12月公司成立，随着制度确立，设备引入，生产开动。2001年公司就实现了盈利。张致民至今记得，当时在深圳车公庙，公司的****一笔订单，发货装满了两个大货柜，公司上下都很激动。
　　
而随着劳务分配制度的落地，公司的营收也确实如张致民预测的一样快速上升，8000万、1亿、2亿、3亿……业绩是最好的证明，投资人也彻底认可了他的这一番举措。
制度带来的不仅是业绩的成长，还有内部管理效率的提高。直到改制之前，太辰光公司内部都没有设副总经理，总经理直接对接部门经理，决策直接对应执行。这背后体现的是公司内部监督成本低，不需要再设专人推动执行。　　

“我们的队伍说不上出类拔萃，但是制度让他们站在一起了，有很好的向心力，最根本的是我们有一个共同的发展目标和对利益分配的一种合理安排。”比如说差旅费员工都自觉努力节省，甚至连张致民都看不下去了，需要吩咐经常出国的市场总监：“出去了，咱们是中国人，代表着公司，代表着国家，你别那么省。”
　　
也同样是受益于这个制度，太辰光成立16年来，中层以上没有一名团队成员离开。随着员工持股计划的推进，大部分中高级管理人员成为了公司的股东，名正言顺的分享资本的收益。

一个“社会主义者”

上市之后，意味着公司从此要严格依照上市公司的制度来进行分配。如何在新条件下继续执行这种利益分享促进企业加快发展以求双赢的理念？如何让后来的重要人力资源也参与分享？一个个课题摆在张致民的面前。“企业因此而得到稳定的发展，如何做是一回事，但坚持这一理念是毫无疑问的。”他这样回答。
　　
在采访中，张致民数次提到自己是一个“社会主义者”，他这样解释自己的立场：资本和劳动力，或者说人力资源应该形成合力，并不是说资本掌握一切，然后给劳动力发个奖金了事，就把劳动力购买了。社会主义在经济中最明显的一个特征，就是它重视人这个生产要素，而不是以资本为第一要素。
　　
回顾十多年来经营企业的历程，张致民认为，自己的实践很好的论证了MBA论文的主题，“焦点问题就是让人力资源参与利润分配，能够极大的改进生产力。”他说，“一旦劳动力在利润分配中的合理权利得到了明确的认可与保障，虽然在利润中必须除去劳动力占有的一块，但资本可能获得的增值必然比被动劳动条件下的增值要更安全、更丰厚。”

2016年12月6日，太辰光在深交所创业板上市。作为主要创始人的张致民持股比例仅占公司发行前总股本的11.78%，而以公司高管团队为主体的实际控制人合计持有公司发行前39.73%的股权。
　　
提起公司控制权的问题，张致民称自己一点都不担心：“更重要的是，我有这么多人在支持我。我们现在是一致行动人在控制，就是公司的管理团队。”
　　
“这种制度、这种理念，你这么做，其实你就是利益****化，对个人来讲也是。假如股权多了一点，对于我这个年龄，我整个奋斗的目标来讲，那是另外一条道路了。”他说。

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