如今的中国企业家们，常常会感叹：有钱没人才。在他们心里，市场机会少、竞争加剧、资金紧张等外在压力并不可怕，而觅不到那些德才兼备，还能与自己理念相同的人，才是心中最“苦”之事。
　　要排解人才断层与缺失之“苦”，自然是任重而道远。身为企业的管理者，其间会遭遇不少困扰：是要靠内部培养人才，还是以外部招募为主？品德才能重要，还是素质、价值观重要？是要把每个员工都当作最重要的人才看待，还是集中资源关注核心员工？何时该储备、何时又该裁员？诸上烦忧，若处理失当，极有可能成为“阿基里斯的后跟”。
　　故而，管理者唯有系统地审视与实施战略人力资源规划，才能破解阿基里斯的“魔咒”，获得持久的人才竞争优势。
　　循序渐进：人力资源规划4个步骤
　　在企业的管理过程中，我们常常会发现，“解决”运营中某个领域的问题，会在其他领域产生新的问题。例如，高层管理者面对提高获利目标的压力时，通常会实施裁员以降低成本，老板尤擅如此。这种做法的确可以使得企业当期的财务报表合乎投资人的期望，但三四年后，公司将会面临断层危机。
　　因此，管理者在做此决策前，需要谨慎地结合企业发展战略进行形势分析、人力资源需求与供给分析，这样才能做对正确的人力资源选择。
　　第一步：形势分析
　　人力资源规划与企业的战略息息相关。在进行形势分析之际，首先得了解企业处于生命周期的哪个阶段，这是影响战略的主要因素（见图表1）。

　　相对于不同类型的企业战略，人力资源规划也有着不同的侧重点。在企业选择“投资/成长”战略时，人力资源规划的重点应是人力的获取与发展，此时核心的人力资源方案为人员招募与内化、培训以及人员配置要求。当企业选择“获利/保护”战略时，人力资源规划的重点是强化人力的管理与人员生产力的发挥，此时核心的人力资源方案为绩效管理、组织、职位规划以及职位继承与接替。而当企业身处衰退期，选择“收成/合并”战略时，人力资源规划的重点是人事预算的管控与人员安置，核心人力资源方案为成本控制、人事冻结、缩编以及人员的重新训练与发展。
　　在对形势进行分析时，除了对外须了解企业身处的市场环境、战略以外，对内尤须洞察企业文化。人力资源战略是企业文化的影响因素之一，而企业文化的类型，也会直接影响人力资源的规划。图表2就揭示了在不同类型的企业文化下，企业的人力资源政策与规划亦会大相径庭。

　　第二步：人力资源需求分析
　　人力资源需求分析对战略人力资源规划的合理性至关重要。在具体实施中，可循由以下方式来达成：
　　方法1  管理者预测
　　管理者预测是由管理者根据其过去的经验判断，为配合未来的企业目标，对必须召募的职位类型以及各职位人员数量的预估。管理者预测的优点体现在操作上方便快捷，其缺点会因为太过于依赖管理者主观之判断，而缺乏规划时的精准性。
　　方法2  人员配置表
　　人员配置表是根据职位预期增加的数量以及预估的人员流动状况（如晋升、轮调等），来估计人力的需求。其优点是容易进行决策，但是采用人员配置表分析，必须要收集大量的正确数据，同时分析者需要具备统计分析的能力。
　　方法3  回归分析
　　回归分析是根据历史资料与预测模型来估计人力需求数量的统计方法。回归分析可以进一步演变为完整的需求预测模式，并且可进行不同假设下的测试，然而其前提是分析模式中所包含的预测因素，必须对人力需求的预测具有必要的相关性，同时要求分析者所取得的既往历史性资料是正确的。
　　方法4  Delphi法
　　Delphi法是在经过对管理者与专家进行访谈、调查、结果回馈与再调查的程序之后，再对人力的需求数量进行决策。这是个相对精准的预测方法，而且可以使管理者在讨论的过程中逐渐建立管理的共识，只是效率低下，需要花费许多时间来进行沟通与协调。
　　上述四种需求分析方法各有其优缺，管理者们需审视企业自身的规模、能力予以选择并采用。
　　第三步：人力资源供给
　　人力资源供给是人力资源规划中对企业内外部资源进行诊示的最务实的一环。通常可用三种方法来进行分析：
　　方法1  异动分析法
　　异动分析法是对企业内部资源的供给进行盘点与分析。它是基于一个年度中，处于企业内各职级、各部门、各功能的员工离职、调职、淘汰的比例予以统计，以此作为下一年度企业拟召募职位、人员数量的依据。通常，管理者只需绘制一张内部流动表，就可清楚明了地获知信息。
　　方法2  胜任力/潜能评鉴法
　　胜任力/潜能评鉴法是对企业内部人力资源价值的评估，除了现有人力的数量外，更侧重于员工素质的分析。它可以分析个人在面临目前与未来可能担任的职位时，本身所拥有的知识与技能所带来的优势与劣势，并协助管理者明辨在企业的关键性职位、层级或功能上，人员的储备、培养与胜任力是否与企业未来的发展相匹配，最终，以此推动企业管理者的“未雨绸缪”。
　　方法3  外部供给分析法
　　外部供给分析法是针对影响企业内人力资源管理活动的各项外部劳动力市场资源供给的现状以及未来趋势，予以正确分析的方法。这种方法，能够协助管理者发掘并突显出在目前或将来的人力资源管理活动中，所需重视的职位与人员，从而更具前瞻性地实施人力资源规划。
　　第四步：人力资源计划
　　经由形势分析、人力资源需求以及人力资源供给分析之后，管理者则可以决定人力资源规划的侧重点，并制定不同的计划来应因人力资源战略发展的要求。
　　综上所述，在进行人力资源规划时，既要了解企业内外部环境、战略与企业文化等形势因素，还需掌握人力资源需求与供给的各种分析方法，才能有效决定在人力获取、发展、管理与安置等方面所应采取的人力资源计划。
　　有的放矢：人力资源规划3大焦点
　　在企业管理过程中，管理者常会陷入头痛医头、脚痛医脚的境地。换句话说，当你尝试着将棘手问题肢解，以期在有限的问题范围内对某一部分进行改善，结果可能会造成系统错乱。例如，当管理者面对企业内一批重要员工辞职时，有时并不清楚是应该替换他们的主管，还是即刻给他们加薪晋升，或是借此机会储备更多的人手。或许，你设想的处理方案反而会招致更多员工不平，使情况变得更糟。我们既无精力对所有员工一视同仁，满足他们的所有需求，毕竟，资源是有限的，当然也更无法将员工分成三、六、九等来区别对待。因此，****方式是由点到面，聚焦于不同的员工层级与职类，进行系统性的战略规划。
　　如图表3所示，战略人力资源规划可聚焦于三个方面：

　　高层管理者接班人规划
　　企业经营层以及高层管理者的接班人选是人力资源规划的难点，其中涉及权利的更替、价值观的传承，相当敏感且极具挑战性。在此过程中，规划的重点是设计职位继承人的胜任能力，尤其是接班人的理念与价值观，这是最为重要的因素。
　　笔者曾经走访过一家在接班人规划上做得相当成功的企业——华泰集团。其总裁陈先宝先生认为，岗位的能力是考察接班人最为关键的因素，接班人的培养与储备需要企业领导者投入****的心力。除了健全企业人力资源关键能力要素，企业更关注于开发和提升员工能力。在企业内，可以通过以下一些方式的推行，逐步改善和提升员工胜任能力，来引导企业转型为“学习型组织”，从而为企业的长远发展有效储备人才：
　　。鼓励员工每周工作40小时，学习2小时。
　　。定期开展专题读书会。
　　。总裁为员工授课，共同分享学习成果，灌输企业理念。
　　。与德国费斯托公司联办C-MBA高级研修班，提升能力。
　　。携手中国科技大学、中国人民大学创办职业经理人班，为集团培养和输送后备人才。
　　除此以外，在经营层接班人规划上，陈总并不忌讳家族传承，他以更严苛的职业化要求与标准培养和考察家族成员，让其从基层做起，凭籍能力来获得机会与提拔，并始终给予接班人选理念上的引导，通过自身的言传身教，为接班人树立榜样。
　　由此可见，所有基业长青或是传承成功的企业，都有着宏伟的愿景与一脉相承的理念，我们称之为“利润以上的追求”。纵观这些高瞻远瞩的公司的历史，增加股东财富，或追求****利润都不是它们的主要动力。高瞻远瞩的公司追求的是一组目标，赚钱只是目标之一，而且不一定是最重要的目标。他们无不为一种核心理念所指引，这种理念包括核心价值和超越了利润的使命感。一个企业要发展下去，一定要有规划得当的接班人来推动，而卓越的推动力则来自于愿景与价值观的传承，也就是理念与精神。
　　关键职位规划
　　组织内的每一个工作都是重要的，否则，就不应付钱雇人来执行，然而，有很多工作只需提供基本的能力与要求，无法创造差异。例如，司机、接待人员以及客服人员等，都是企业所需要的，但他们的贡献十分有限，替代性也相当高。而某些职位，却影响着公司的经营成败，他们对组织的贡献明显高于一般。既然如此，战略人力资源规划，就应锁定并专注于能够对经营造成****冲击的少数关键性职位上。通常，关键职位规划可以遵循以下四个步骤：
　　步骤1：锁定战略性工作职类
　　平衡计分卡和战略地图可以协助我们结合战略，分辨出少数几个实现战略的关键流程，而执行这些核心流程的员工，就是我们所最要关注的战略性工作类别。
　　步骤2：建立职能库
　　所谓职能库是指将胜任某个岗位的在职者所需要的知识、技能以及价值观都说明清楚，加以界定。企业的管理者可藉由胜任力模型的建立来了解各岗位的胜任要求。
　　步骤3：评估人力资本准备程度
　　在企业内，通过评估战略性工作职类所属的员工当前已具备的技术和职能，可以让管理者洞察企业内战略岗位的胜任状态，即人力资本的准备程度，从而明晰现有的人岗匹配程度与实现战略目标间的落差。一般而言，管理者可采用360度的测评方法，从同级、上司，乃至下属中收集多方面的意见来进行评估。
　　步骤4：规划人力资源发展方案
　　当管理者发现人力资本准备度的现况与期望间的落差时，就有责任规划相应的人力资源发展方案来弥补组织在这方面的欠缺。比如，针对战略岗位的甄选与储备、加强培训、在职发展，以及对职能进行相应的调整等。
　　劳动力规划
　　企业的大部分工作需要员工群体来执行，有时候，基层员工的流失，也会让企业陷于困顿。因此，企业还应考虑到未来三年之内的劳动力群体规划，除了通过与标杆企业对比，设计出****人力资源配置与所需人数之外，最为重要的是规划与改进员工的任职能力。组织必须针对顾客的需求持续改进流程与绩效，而大部分改进的想法却来自于第一线员工，因为只有他们最了解与贴近内部流程。
　　在今日的经济环境中，人力资源在无形资产中所代表的战略核心角色已越来越重要。卓越持久的营运绩效，需要企业不断强化人才竞争优势，从人力资本能力增强的角度来看，人力资源规划无疑处于支撑企业其他相关人力资源管理制度——如绩效、薪酬、文化、召募、培训等——的关键位置。

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