无论从企业管理还是个人发展角度，如何客观的认识集中在年底所暴漏出的问题，并能从中找到双赢的解决办法呢？通过总结和分析这些具有普遍性、周期性的现象看看是否可以找到答案。

　　“搞变革”

　　企业在一年经营探索中总结成败得失，战略、组织、流程……，生产、销售、服务……，只要回顾一下管理足迹都能够发现问题，选择在年底推行变革有客观因素，如年度战略周期结束、生产计划稀松、市场注意力分散、人员相对集中等；也不乏主观原因，管理者无法继续压抑对现状的不满，想改头换面好迎接新一轮的挑战。不管怎样，很多企业都选择在此时大举变革。变革是一把双刃剑，虽然变革的目标是通过对管理状态的改变从而更好的适应内外部环境变化，促进企业良性发展。然而变革所涉及的因素很多，诸如变革的时机，或者说对变革的认同。在企业多数成员还未对已经出现的问题形成高度紧迫感的情况下，仅凭管理者一时热情去推行变革，企业将承担巨大的风险。又如变革计划的可行性，是否在推行变革前对企业内外部的环境做过详尽的分析，变革计划很完美，但由于企业自身的资源或能力不足，以及受外部环境的制约，在条件不成熟的时候实施变革劳民伤财不说还有可能适得其反。

　　企业变革首要前提是企业发展的需要，这种需要不仅来自与企业管理者，作为企业的一员，每一名员工都意识到企业所面临的问题不进行变革是无法改变的，这种变革需要牵动所有人的利益和发展，只有在这种紧迫感存在的条件下实施变革才有可能得到期望的结果；企业变革应该作为一项长期工作来进行准备，客观分析企业内外部环境是否有利于变革实施，不应将变革计划与企业的实际状况剥离，并且变革的推行是一个环环相扣的过程，需要考虑到变革过程中可能会遇到的各种问题，领导、协调、沟通、激励的效果直接决定了变革的成败。

　　年终的经营管理结果是企业管理者决定推行变革的重要影响因素之一。无论从投入、风险、预期哪个角度，企业管理者承担的都是最多，面对现实与理想的差距急切希望通过变革去扭转局势也是情理之中，不过忽略变革本身的客观要求就注定了失败。

  “重考核”

　　绩效考核本身是为组织管理目标服务的，对年终考核的正确认识是为了使员工在下一年度更好提升业绩水平而使用的管理手段。

　　很多企业却偏移了这个初衷，通过考核去评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉；通过考核减少一线人员奖金支出，对承担经营管理指标的人员进行双重考核，考核风向标丧失了其应有的公正、合理，变相成为企业主敛财的手段；通过考核设置重重关卡迫使核心人员形成对企业的依赖性、面向个人的业绩考核使用团队和环境因素、考核对应奖罚只看结果不看过程等等问题都是在很多企业年终考核中时常出现的。完备的绩效考核体系，严格按照制度实施，看似企业的管理很科学很客观，实际算算大帐，人心涣散缺乏凝聚力、消极怠工效率低下、流程不畅互相拆台、业务流失资源浪费、人才流失发展停摆，这些又是什么管理手段能挽回的呢。

　　绩效考核是整个人力资源管理的基础，没有公正、合理的考核原则，员工的激励、薪酬、福利都将是空中楼阁，一旦员工感受到考核本源之外的目的，那么企业早晚都会因此而受到重创。

　　“拼年会”

　　年会成为现在企业实力和文化比拼的新潮流。去年被炒红的度娘、易娘等各种娘们也让大众着实娱乐了一阵子。年终将至，经营状况较好的企业都愿意拿出部分资金张罗一场热热闹闹的年会，独乐不如众乐，通过年会活动让每名员工都感受到企业的人文关怀，目标虽然定的非常好，但工作却困难重重。活动征集热烈员工响应冷清、节目编排用心表演缺乏热情、老板一掷千金最终捞个骂名！这就是现在企业搞年会的普遍现象。为什么企业借助年会用尽心思花样翻新，但是员工的幸福感却普遍不高？问题关键是企业是否了解员工的真实需要，又是否在日常管理中重视了这些真实需要。仅凭年终的红包炮弹无法从根本上改变员工对企业的认同和归属；明星助阵也无法鼓舞员工士气联络员工感情。

　　根本原因还是在企业管理，在日常管理中多增加一些员工关怀、时常组织员工真正需要的活动、加强上下级之间的沟通交流、积极改善员工福利这些细节做好了，员工自然把企业当成获取物质与情感收益的对象，也自然会认真聆听企业发出的声音。

　　在年根儿，企业管理上所暴露出的问题太多，会议集中、强化培训、奖项众多、比赛频频……，每一个问题的背后都与企业管理者的管理思想有关，也许初衷是好的，但之所以成为问题就是与企业自身的实际不符，脱离现状的憧憬可以叫做梦想，脱离现状的行动只能承受办起石头砸自己的脚的后果。

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