我们试图以硅谷独角兽企业为样本，探索高科技（及其他处在非线性爆发增长中的）企业的七项领导力文化发展实践——我们将之称为“持续加速度发展”（Accelerated Continuous Development），或ACD。

ACD并不是硅谷发展的全部答案，它可能只是“未来拼图”的一角，当我们坐视资本与科技所带来的高度不确定性和未知冲击时，它或许将为今天的企业提供一种更好的预备姿态。

一、“冲击体验”

冲击体验（Heat experience）大致相当与我们所说的 “天将降大任于斯人也……行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”——总之，这是一种“当时不太美好”的体验。

在领导力发展领域，我们这样定义“冲击体验”（发展任务或工作内容）：

1. “第一次”的经历；

2. 所参与事项的结果具重要意义；

3. 成功与失败的几率并存；

4. 重要的人在时刻关注；

5. 极度不自在的体验。

再比如，一些这样的任务：

工作范围扩展：你过去管理15个人，现在要管理150个人。

扭转/纠正：你被要求去紧急扭转某个业务单元表现不佳、士气低落的局势。

横向移动：你在HR部门做得很好，所以你现在被“升职”到了运营这一块。

新举措：你一直生活在西方国家，现在你被要求去打开和增长中国市场业务。

Google的高管D**id Peterson对我说：“我们通常把任务分配给最擅长的人去做，但他们也因此学不到任何新东西。” 他的信念是：把任务分配给最不擅长的人，因为他们才是能从中学得最多的人。

我最近采访的一位CEO，花了一整天的时间和他的高管团队讨论，如何给组织中的50位领导者分配任务。他们基于两个标准：谁最能够胜任？谁将学到最多？这需要组织采纳目光长远的成长心态，而不是短期的、任务为先的心态。

大多数组织都过于短视，不愿意这样做，而如果你的组织有能力采用这个方法，则无疑是个巨大优势。

二、构建“同级学习”生态系统

1.“谷歌人教谷歌人“

考虑到Google有大量精英级的技术员工，整个企业以创新和创造为主要工作，因此，传统的管理发展经验和企业文化对Google几乎没有什么借鉴意义。于是Google决定利用数据优势“摸着石头过河”，摸索属于Google自己的人才发展实验。

于是有了“谷歌人教谷歌人”、亚里士多德计划，“探索内在的自己”等独树一帜的人才发展计划。

“谷歌人教谷歌人”（Googler to Googler）最先开始，员工之间提供彼此热衷的学习主题，建立内部端口，支持大家上传辅导和评估内容。有时，这些互动公共学习由员工自己完成；有时 ，会邀请专业学习发展易化师（Learning and Development facilitator）来辅助完成。

之后，从Googler to Googler中诞生了“亚里士多德计划”（Project Aristotle）和“探索内在的自己”（search inside yourselrf）正念课，这几项计划已经实施了数年，包括对数百名员工的访谈和公司100多个活跃团队的数据分析，伴随着这些实验发展方案的深入推进，Google找到了更好的团队合作方案，员工分享着彼此的激情、知识，探讨对潜在资源的利用、创新和创造的可能性。

2.忧患与共，同气连枝

我们采访的另一家硅谷企业认为，在一些正式的发展训练中，他们的领导者从其他同级领导者身上学到了更多的东西；但一旦回到工作中，这种关系随即终止。

当这家企业开始引导“更同步、更共情”的同级领导力学习小组时，事情变得很不一样。比如：在一线领导者学习小组中，大家有着极为类似的挑战，无需昂贵的顾问干预，就能实现高质量的分享和互动支持挑战。18个月后，当HR团队进行后续跟进反馈时发现，由同级小组建立起的互助顾问关系，远远超越了在传统正式培训中建立起的学习伙伴关系。

3.诊断人脉网

研究表明，人脉网的质量决定着人们的事业前景，而优秀人脉网的特质有3个：

开放性——你认识很多人，但他们彼此之间并不相识；

多元化——你的人脉领域跨越了多元边界；

深入性——你与人们有着牢固的关系。

但事实却是，大部分领导者拥有的人脉网特质是相反的：封闭、同质、浅显。好消息是，在短短的一小时内，你就可以帮助领导者诊断他们当前的人脉网，拟定简单的计划去改善它——波士顿大学的凯西·克拉姆（Kathy Kram）称之为“发展型人脉”。并不需要正式的导师和教练，而由身边的同事（或其他非正式导师）来担当咨询者和支持者。

假设考虑这种方式，您认为在您的组织中是否有可能建立起一个互动支持的“同级学习”生态系统呢？

三、数据+文化=领导力

就美国企业来看，一些通用的领导力发展模型被广泛使用，比如situational leadership或Myers Briggs Type Indicator**174; （MBTI**174;），但我们发现：

硅谷的领导者们对模型和方法论中的两个因素关注度最高：

以数据驱动的解决方案；

针对自身公司的文化解决方案。

1.Google的Oxygen项目

Google的一个团队花了一年时间观察和分析领导者的行为，以确定最优效能员工与其他人的真正差异。他们最终列出了8个具体的优化行为；此外，他们发现了最可能导致破坏性的3个行为陷阱；然后，他们开始在业务单元中向管理人员传导这些内容。

Google Oxygen项目列出的8项优化行为：

成为一名好的教练（Coach）；

授权团队，莫要微观管理；

关心团队成员的个人幸福感和兴趣爱好；

莫纠结。注重效率，以结果为导向；

做一个优秀的沟通者，学会聆听你的团队；

帮助你的员工进行职业发展；

给团队明确的愿景和策略。

3项行为陷阱：

不懂得授权团队；

对团队绩效管理和员工职业发展缺乏有效方法；

花在管理和沟通上的时间太少。

2.用“数据”去发现挑战

例如：CCL的一项数据研究，从100名C级领导、100名高层领导、100名中层领导者的综合数据中，得到最棘手的3项领导力挑战，结果在不同的领导层级，得到的答案迥异。

从数据中求证的答案，往往更能获得技术型领导者的认同。“数据与人才”存在着一种持续、灵活、知性的互动可能，并催生出一种新型的领导力生态环境——这种方式似乎与硅谷企业的文化基因更合拍。

四、“三元发展论”

在硅谷，发展的定义往往并不是“平推”，而是“突进”。实现横向技能的拓展是不够的，在一段较为集中的时间内实现思维的“跨越式成长”是卓越者的共同标志。

领导力的纵向发展，即不同于横向技能拓展，而是实现思维的跨越式阶段性成长。

在硅谷的人才发展和领导力研究中，我们发现，发展最快的领导者有着三种共同的特质：

冲击体验——他们陷入过困境，承受过艰难的任务，这些冲击迫使他们成长。

思维碰撞——他们求索、倾听，善于从不同的环境和人群中学习。

反思领悟——他们在体验和思维碰撞中实现了思维阶段的突破和爬升。

调整你当前的领导力发展构架

你需要去平衡这三个发展条件。当三者协调、紧凑、平衡时，才能实现领导力发展的****效能。评估你的组织，绘制当前的三元环境图，考虑你所发展的每位领导者是否处在“三元发展环境”的中心位置，焦点是否偏离，比例是否得当。

如果发现“冲击体验”过度了，“思维碰撞”是匮乏的，而“反思领悟”几乎不可见，你就应该做出更优化的构架调整和计划。

[本文节选自CCL最新研究报告《Fast Track: How Top Silicon Valley Companies Accelerate Leadership Development》，作者为CCL科罗拉多斯普林斯校区高级导师、CCL全球化解决方案研究员Nick Petrie。编译景锦。全文共三篇，此为中篇。]

来源：CCL创新领导力中心 作者：Nick Petrie