导读：

老刘是一个50多岁的烘焙工厂老板，早起晚睡，工作几乎没休息，忙得焦头烂额，企业业绩还是上不去，每天都很痛苦。招聘过来的员工，大部分都是很优秀的，但一般3个月左右的蜜月期后，都会选择离开。

　　老潘是30多岁，一个小服装厂老板，每天抱着孩子到处闲逛，经常出海钓鱼，和家人去旅游，轻松写意，好不自在。他还投资了很多项目，并且都有不错的回报，哪怕工厂关掉了，他也不愁没钱来。

　　同样都是老板，差别咋那么大？

不要企图用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。

　　一个老板如果事无大小都亲力亲为，那他很难在战略上有所作为，也很难透过现象看本质，他每天都被繁杂琐碎的事务上遮住了眼睛。

　　老板要扭转经营的局面，首先要改变的就是人才管理思维，企业要有人，才谈得上做好事。没有优秀的员工，一切愿景，都是空谈。

　　老板也许会说，我也想要有人帮我，可是我没人啊！其实并不是招不到人，而是留不住人。

　　你要反思企业的激励机制，如果你是员工，你就拿着低工资、固定工资，你会像老板一样拼命吗？

　　好的激励机制可以让企业自主运转，让员工自发工作，不需要老板事事操心。

　　老板的格局和高度，决定了企业的未来。

　　很多老板经过了艰苦的奋斗，才有了今天的成就，所以对自己的事业会格外看重，想要紧紧握在手心，以免失去控制。这是人之常情。但是如果你不懂得分钱，那你也注定不会得到员工100%的状态。

　　蒙牛乳业的创始人牛根生曾经说过这样一段非常经典的话：财聚人散，人聚财散。你要想把人才聚拢来，就要散财；你要想把钱聚拢在自己手上，人必然会散去。最后永远得不到大财，这是凝聚人才的硬道理。

　　薪酬机制分配才是第一生产力。如果你不舍得把财富与员工分享，只想找一些打工者帮你赚钱，那你就得什么事都自己管。这样做虽然赚的钱多一些，但是却非常辛苦，而且永远也做不大。

　　老板们需要计算一下，自己做的成本是多少，找人做的成本又是多少？实操的工作，老板你并不比员工更出色。

　　如果你要想让员工（部下）敬业，就要给他们一个敬业的理由；如果你想让员工（部下）承担责任，就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理，那就是薪酬分配机制。

传统薪酬模式在鼓励优秀人才离职，让平庸员工留下

　　成熟公司常见的人力资源架构，通常是由“职位”，和“级别”双系统构成的，比如说：运营1级，客服2级，美工5级。当企业要给员工加工资的时候，虽然不升职，但是可以升级别。

　　很多求职者也许都不知道，你的薪水和你的职位虽然有关系，但其实本质上是由“级别”决定的。

　　这是一套流程非常成熟、逻辑极度自洽的管理体系。我在很多场合，听到不少成熟企业的人力资源总监，非常自豪地宣讲他们的这套系统。似乎你学了这套系统，也可以获得和他们一样的成功。

　　但是，这套系统有一个重大的问题：内部的确定性，必须由外部的确定性支持；同时内部的机会，必须比外部的机会多。换句话来讲，这个模式成功的前提就是，你要保证员工能承受来自外界的诱惑不离职。

　　我们假设有一个级别是运营7级的优秀员工，很想要升职到13（做总监的最低级别），怎么办？

　　在过去，他只有打怪升级。按照平均打怪速度（两年升一级），要12年才能做上总监。天啊。你就熬吧。就算你极度优秀，年年破格，在所有同事的嫉妒中一飞冲天，每年升一级，也要6年才能坐上总监。

　　可是，在今天，外部环境变化开始比内部快，他如果真的很优秀，他的最优选择是什么呢？

　　辞职！

　　一个优秀员工，很快能找到另一家很优秀的公司，即便做一样的工作，可能薪水至少涨30%，级别升一到两级，职位高一级。这是快速变化的世界，“挖人”的成本，很多公司，用金钱换取时间。

　　于是，这个优秀员工就通过跳槽的方式，节省了1年的无效打怪时间。这样，他就花了四年时间，三次跳槽，做到了他梦寐以求的总监。省掉了八年打怪时间。

　　这是优秀员工在变革时代的****策略。那么对于平庸的员工呢？因为对自己没信心，不敢跳槽，他们的****策略是：选择慢速、但是保险的升级道路，留在公司。

所以，要留住核心员工，就要转变人才思维，从三个维度，让员工没有离职的理由。

　　1、短期激励。改变薪酬模式。不要给员工薪酬设置天花板，让应该给予发挥的空间，让他的收入取决于工作结果。

　　很多企业，不管是升职，还是提级别，归根到底，都是给员工加薪的噱头。

　　固定加薪是员工想要的结果，但于是对应的结果是，企业工资费用率提高了，利润下滑了。员工是留住的，但是企业却上升了。

　　马云曾说过：要想加工资，必须胜任更多的工作、提供更高的价值。

　　所以企业做薪酬变革，必须要遵循几个原则：

　　1、员工要比过去做的更好，能满足更高的要求，有新的价值点。

　　2、员工做出了更好的结果，价值贡献超越了薪酬。

　　3、为企业解决了更重要的问题，支持公司产品、业绩或者利润增长；

　　反过来看，如果员工做出了更好的结果，企业也应该为其加工资。加工资不是拍脑袋决定，而应该有系统的机制。

　　所以，在我看来，对于企业核心管理人员，最适合的薪酬模式就是KSF增值加薪法。

　　KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

　　举个栗子，某营运经理KSF工资模板：

1. 　　营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；

2. 　　利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；

3. 　　人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；

4. 　　培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

　　KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

　　对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

2、中长期激励——让人才变成事业合伙人。

　　想让员工敬业？先学会使巧劲。即用明天的钱来做今天的事，把职业经理人变成事业经理人。

　　在不增加当期成本的前提下打“时间差”，让经理人把目光放长远。让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报，把只顾眼前利益转化为追求远期利益。

　　能让人才转变思维，死心塌地跟随企业一起发展的关键，就在于利益的趋同。

　　而能实现企业和员工利益趋同的模式就是——合伙人模式。

　　合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。

　　在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。

　　员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。

　　即当一个职业经理人拥有了公司期权，或者是分红权的时候，就变成了不同层次的事业经理人。因为他们会分享企业的成功，而且只有企业成功了，他们的股权、期权、分红权才会带来效益。

　　企业越成功，事业经理人的回报也越大，这样形成良性循环。为了自己的利益，事业经理人一定会努力工作。

　　否则，不管你付多高的薪水都很难留住杰出的员工，总有人愿意出更高的价码来挖人，所以必须给经理人戴上“金手铐”。当然不是强制他们戴，而是他们自觉自愿地戴，争先恐后地戴。让员工看到希望，不是给他画大饼。

3、精神激励，奖励积分、及时认可，即时激励。

　　积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工，让员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，不再为钱斤斤计较。举个栗子：当员工迟到了，不扣钱，扣分。做了好人好事，不奖钱，奖券。

　　积分的核心价值。

1. 　　用分值量化员工的变现，清晰记录与展现员工的贡献

2. 　　不直接奖钱，却比钱更有意义，比传统评分方式更客观具体

3. 　　员工普遍认同，不反感，容易落地

4. 　　将欣赏、快乐、激励、福利融为一体，创造属于员工的快乐文化，让员工关系更加融洽

　　老板要学会用机制，让企业自动运转，不要什么都亲力亲为，这样就算累死自己，也不见得有好的结果。