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[推荐]zynga的教训:企业文化不能光“摆酷”-福建猎头公司

(作者: www.lietoufj.com 来源:福布斯中文网  采编:精英猎头  更新时间:2013-7-11 10:04:40 共有1113人次浏览)

最近一段时间,关于在线游戏开发商星佳(Zynga)的新闻真不少,但大多数报道和分析都忽视了一个基本点——既然星佳换了领导,那么制约其今后成功的,就不是业务执行层面的问题了,而是取决于如何凝聚文化。

星佳这家公司的发展历程为所有公司都上了内容丰富的一课,那就是要让组织文化成为公司的战略资产,来传递关于公司每一样工作的信息,来激励大家工作。星佳的例子正好提醒了我们,什么样的组织文化可以作为这种战略资产?什么样的不可以?还有如何让组织文化成为战略资产?为什么应该让它成为战略资产?

可以想象,星佳近来的日子一直不好过。虽然我自己并不认识马克·平卡斯(Mark Pincus)——该公司的创始人和已经退位的首席执行官(CEO)。但集中解雇公司将近20%的员工,这想必是很痛苦的,尤其是在这不久之前,公司的社交游戏应用流失了大约3,800万用户。

该公司最近发生的事情,就是平卡斯辞去了CEO职务,把公司交给之前在微软(Microsoft)担任高管的唐·马特里克(Don Mattrick)来管理。这是个基于公司****利益做出的决定,作为它的创始人,平卡斯无疑对它充满了感情。一些专家以迅雷不及掩耳之势,将平卡斯从神坛上拉了下来。

我感觉,负面评价如此迅速地爆发(常常如此),也许在一定程度上跟过去星佳和平卡斯所创造的硅谷式高增长氛围而备受推崇有关。什么叫“硅谷式高增长氛围”,从星佳那超酷炫的办公场所和优渥的福利政策便可见一斑。

这种向星佳或是平卡斯开炮的行为,却忽视了在初创企业和纳斯达克上市公司中并不罕见的一个更重要的问题。有许多这类公司,都把精力高度聚焦在增长上,但是对企业文化的态度却走入了歧途,而企业文化正是一个组织体系维系长期增长、创新和“用户忠诚度”最重要的驱动因素。

平卡斯不久前在一篇博文中写道:“在星佳的企业文化中,一直有如此之多是关于增长的。”虽然精神可嘉,但恐怕我不得不说,根本没有增长文化这个东西存在。毕竟,增长不是做出来的,它只是活力四射的企业文化的伴生品。而这样的企业文化,是靠培养忠诚度和孕育创新的价值观激发出来的。

现如今,有一个机会摆在作为市场领头羊的星佳面前,把企业文化改造成强调某些更可持续的东西——公司独有的创见、热情和目标。而且星佳已经有了这样的基础,它的工作场所从许多方面看肯定是独一无二的。有多少其他公司可以允许每天都是“带宠物狗来上班日”,但星佳可以——公司本身就是以平卡斯的宠物狗的名字命名。而且该公司提供的其他创造性福利和办公待遇,从雇员角度来说是极为欣赏的(实际上,作为一家公司的CEO,我也会考虑推行这类福利)。

当我们在打造公司文化时,专注于增长并不是唯一的错误。另一个错误在于强调且只强调“酷炫的要素”。企业文化的脉络之一,是创造出人们愿意前来工作的实体环境。看看谷歌,再看看手工艺品电商Etsy,又或者是其他几乎每一家最近获得商业成功的公司,他们的办公环境,简直就像是刊登在《建筑文摘》(Architectural Digest)中的样板间,有美味的零食、“时空隧道”、驻场按摩师。没错,甚至还有室内树屋!这些福利和享受都很棒,但问题在于,它们的提供,往往是一种“酷炫文化”的结果。而这是一种范畴错误。零食虽然美味,但无助于深度激活人们的灵感和献身精神。酷并不等于忠诚。而这场靠“摆酷”来赢得竞争的军备竞赛也不是长久之计。树屋确实是休息的好去处,但却起不到激励作用。

文化是让不同的人走上共同道路的黏合剂,要让这群同路人有劲头、有热情,并且最重要的是,能持久。要想以真实、深度的方式来“做文化”,必须全面地看待它,而不仅仅是当成一个光鲜的工程。

对所有文化元素进行管理和权衡,这个过程需要勇气。我最近就在一位高度成功的CEO身上看到了这种勇气。公司董事会向他施压,要他聘用一位外部的高管教练,旨在增强公司的文化。但这位CEO并没有照做,他认为增强公司文化所需要的,远不止是一个培训课程所能提供。“我所需要的,比磨练积极倾听技巧要多得多,”他对我说道,“我需要的是一整个管理文化的新框架。”

其他也展示出类似勇气的企业领导则承认,大多数公司都会面临一个关键的机遇,或者说是紧迫的需要,来转变公司文化。“我对企业文化的思考角度是,现代人类已彻底改变了工作和生活的方式,”市场营销软件开发商HubSpot的CEO布莱恩·哈里根(Brian Halligan)不久前接受新闻网站Business Insider采访时说道,“而公司需要调整自身管理和领导的方式,来匹配现代人类的实际工作和生活方式。我们想要以真正与之匹配的方式来重塑文化。我觉得,99%的公司都还被桎梏在上世纪90年代的那种企业文化中。”一些当今的初创企业也不外如是。

当年,在发起全面质量管理(Total Quality Management)运动的时候,我们也犯过这种系统性的错误。上世纪80年代,面对日本企业的竞争,美国公司发起了一场关于质量的哲学大讨论。诚然,美国的制造商都是很关心质量的。只不过,虽然许多美国公司都觉得需要在组装线的最末端加强他们的质量检查。但他们仍固执地坚持一种老观念,即品质这个东西,更大程度上属于审美范畴,无法被衡量,也无法被分解成基本的促动因子。在日本汽车厂商一步步夺取市场份额的同时,他们证明了,质量是可以被体系化、可以被衡量的,并且将讲求质量深度地整合到了他们的企业治理、领导力和企业文化中。这时候,其美国同行们也对他们原来的观念进行了反思。于是他们宣布要把质量作为“头号任务”,并开启了一段将质量体系化的长期、痛苦但却成果丰硕的历程。

眼下围绕着企业文化也在发生着类似的观念碰撞。当IBM的CEO吉妮·罗曼提(Ginni Rometty)指出,企业文化是“蓝色巨人”最宝贵的资产时,我们看到这种哲学讨论运转起来。当有人请她描述公司的战略时,她这样说道:“请先问我相信什么,那才是一种更有持久力的回答。”博斯公司(Booz & Company)高级合伙人乔恩·卡曾巴赫(Jon Katzenbach)和德安妮·阿吉雷(DeAnne Aguirre)写过一篇文章,凸显了罗曼提以及公司其他高管是怎样开始接受他们作为公司行为领导者的角色的。

真正理解这个角色需要巨大的观念转变,不仅仅是我们如何管理,还有如何权衡。有句谚语说得好,“不懂权衡也就无法管理。”这句话再正确不过了。然而,在企业文化这个问题上,我们正在衡量错误的东西。

供应营养食品、享受公司托儿服务,还有在办公场地设计上花大工夫来鼓励健康生活,这些确实都是有意义的福利,但对于组织文化而言,这些都是错误的衡量指标。在最优秀的年度调查报告中,最优工作场所学会(Great Place to Work Institute)的报告是这样描述文化评价的:“鼓励新创意”和“我被很好地告知公司现状”。

要想建立起能创造战略价值的文化,我们就需要对各个不同的方面进行评估权衡,这其中包括价值观、原则、行为和信任。研究显示,对文化进行系统性衡量和管理的公司——那些得到目标激励、价值观引导和信任根深蒂固的组织——在创新、冒险、员工忠诚度,以及其他众多经营结果方面享有巨大的竞争优秀。在卡曾巴赫和阿吉雷那篇关于IBM的文章中,他们还提到了哈佛商学院的研究发现,在强健、广受接纳的企业文化与优秀的经营绩效之间存在一贯的关联性。

把人团结在共同的信仰周围,并以这类信仰为出发点,催生出一以贯之的行为——然而也是独有的、人的行为,这远不止是那种纲领性的办法所能提供的。这涉及到不间断的、战略性的工作,需要组织领导动用一切工具和力量,对组织的领导力和个人行为进行引导。

眼下,星佳仍处在一个令人羡慕的状态下,来理顺其文化,一定程度上这要归功于它账面上的16.7亿美元家底。有一点就是,着手点要放在更深层次。我喜欢星佳的每一天都是“带宠物狗来上班日”。但是每一天也都应该是,而且必须是“带价值观、原则和行为来上班日”。实际上,一天还是个过大的时间单位。如果能把你的价值观带到每一次互动、每一次沟通和每一个瞬间的话,那就更好了。

 

 

 

 

 

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